TEAM NORSOAvtal en samtale
← Alle artikler

Robust rekruttering

Personlighetstester i rekruttering: Når testen får for stor makt

Personlighetstester kan gi innsikt, men også falsk trygghet. Hva sier forskningen, hvordan påvirkes kandidatene, og når bør slike tester brukes i rekruttering?

Svein Erik Haugan · 2024-09-06 · 15 MIN LESING
Personlighetstester i rekruttering: Fordeler og begrensninger

Personlighetstester i rekruttering: Når testen får for stor makt

En personlighetstest kan fortelle oss noe om hvordan en kandidat beskriver seg selv. Men hvor mye forteller den egentlig om hvordan vedkommende vil prestere i jobben? Og hvorfor har vi blitt så opptatt av å måle personlighet når det er arbeidsutførelsen vi skal vurdere?

Personlighetstester har fått en etablert plass i mange rekrutteringsprosesser. De brukes til å kartlegge kandidaters egenskaper, vurdere hvem som passer inn i organisasjonen, og gi beslutningstakere et mer strukturert grunnlag for å velge mellom søkere. Resultatene presenteres gjerne i oversiktlige rapporter med grafer, tallverdier og beskrivelser av hvordan kandidaten sannsynligvis opptrer i ulike situasjoner. For en leder eller rekrutterer som står overfor en vanskelig ansettelsesbeslutning, kan dette fremstå som et verdifullt supplement til intervjuer, referanser og tidligere erfaring.

Men her ligger også en betydelig utfordring. Når et komplekst menneske blir beskrevet gjennom noen utvalgte personlighetstrekk, er det lett å tillegge resultatene større betydning enn de fortjener. Tallene gir et inntrykk av presisjon, og rapportene kan skape en følelse av objektivitet som ikke nødvendigvis gjenspeiler hvor godt testen faktisk forutsier kandidatens fremtidige prestasjoner. Vi risikerer dermed å flytte oppmerksomheten fra det vi egentlig forsøker å finne ut, nemlig om kandidaten kan lykkes med arbeidsoppgavene, til et spørsmål om hvorvidt vedkommende passer inn i en bestemt psykologisk profil.

Jeg mener personlighetstester brukes for ofte i rekruttering, og at resultatene i mange tilfeller tillegges for stor betydning. Det betyr ikke at alle testene er dårlige, eller at forskning på personlighet er uten verdi. Spørsmålet er snarere om vi bruker kunnskapen riktig, i den situasjonen og til det formålet den er best egnet for.

Personlighet er ikke det samme som jobbprestasjon

Personlighetspsykologien har gjennom flere tiår bidratt med verdifull kunnskap om relativt stabile forskjeller mellom mennesker. Forskning viser også at enkelte personlighetstrekk har statistiske sammenhenger med ulike former for arbeidsprestasjon. Blant annet er planmessighet, som omfatter egenskaper knyttet til struktur, ansvarlighet og selvdisiplin, gjennomgående forbundet med positive arbeidsrelaterte utfall.

Dette er reelle forskningsfunn som det ikke er grunn til å avvise. Likevel er det nødvendig å forstå hva de faktisk betyr. En sammenheng som finnes når vi undersøker store grupper mennesker, forteller oss ikke nødvendigvis særlig mye om hvordan ett bestemt menneske kommer til å fungere i én bestemt stilling. Det er stor variasjon mellom personer med tilnærmet like testresultater, og prestasjon påvirkes av langt flere forhold enn personlighet.

I en metaanalyse publisert i 2023 fant forskerne Watrin, Weihrauch og Wilhelm en gjennomsnittlig korrelasjon på 0,17 mellom planmessighet og jobbprestasjon. Det er en positiv, men begrenset sammenheng. Resultatet betyr ikke at personlighet er uten betydning, men illustrerer hvorfor vi bør være forsiktige med å bruke slike målinger som grunnlag for bastante vurderinger av enkeltkandidater.

En forskningsgjennomgang publisert i 2025 viser dessuten at sammenhengen mellom personlighet og prestasjon varierer etter hva slags prestasjoner som måles. Det er forskjell på å løse arbeidsoppgaver, bidra positivt til arbeidsmiljøet og unngå atferd som skader organisasjonen. Personlighetstrekk virker heller ikke uavhengig av situasjonen. Omgivelsene påvirker hvilke trekk som kommer til uttrykk, og hvilken betydning de får.

Dette er et vesentlig poeng. Et menneske med en bestemt personlighetsprofil kan fungere dårlig under én leder og utmerket under en annen. En medarbeider som fremstår usikker i et uforutsigbart arbeidsmiljø, kan utvikle seg til en svært dyktig fagperson med tydelige forventninger, god opplæring og en leder som gir vedkommende nødvendig støtte. Andre mennesker trenger større frihet, mer selvstendighet eller sterkere faglige utfordringer for å prestere på sitt beste.

Når vi ansetter noen, ansetter vi derfor ikke bare en personlighet. Vi ansetter et menneske som skal utføre bestemte oppgaver i et arbeidsmiljø som organisasjonen selv er med på å skape.

En testprofil kan bli en selvoppfyllende profeti

En av de største farene ved personlighetstester er ikke nødvendigvis selve testen, men hvordan resultatene påvirker dem som skal vurdere kandidaten. Når en rapport først har beskrevet en person som lite utadvendt, svært forsiktig eller mindre fleksibel, kan disse karakteristikkene bli liggende i bakhodet hos intervjueren. Nye opplysninger tolkes gjennom det bildet som allerede er etablert.

Tenk deg en kandidat til en lederstilling som får en relativt lav skår på utadvendthet. Rekruttereren begynner å tvile på om personen vil være tydelig nok i møte med medarbeidere, kunder og samarbeidspartnere. Under intervjuet fremstår kandidaten rolig, gjennomtenkt og tilbakeholden. Dette kan bli tolket som en bekreftelse på testresultatet, selv om kandidaten har dokumentert gode resultater som leder og kan beskrive konkrete situasjoner hvor vedkommende har håndtert krevende personalsaker, tatt vanskelige beslutninger og skapt gode prestasjoner i teamet.

Problemet er at utadvendthet ikke er det samme som lederevne. En god leder kan være svært sosial og energisk, men også stillferdig, lyttende og analytisk. Hvilke egenskaper som er hensiktsmessige, avhenger blant annet av oppgavene, organisasjonen, medarbeiderne og situasjonen lederen skal håndtere.

Vi kan også tenke oss en annen kandidat som får svært gode resultater på planmessighet og samarbeid. Rapporten beskriver vedkommende som strukturert, pålitelig og omgjengelig. Under intervjuet forsterkes inntrykket gjennom gode formuleringer og en overbevisende presentasjon. Først når kandidaten får arbeide med en realistisk oppgave, oppdager rekruttereren problemer med prioritering, kvalitetssikring og evnen til å håndtere motstridende krav.

Begge eksemplene illustrerer mulige feilslutninger. Det sentrale er at testresultater kan påvirke hvordan vi tolker annen informasjon. Når vi tror at vi allerede kjenner kandidatens egenskaper, kan vi bli mindre åpne for opplysninger som utfordrer den første vurderingen.

Kandidaten svarer ikke nødvendigvis slik vedkommende vanligvis ville gjort

De fleste personlighetstester bygger i stor grad på selvrapportering. Kandidaten blir bedt om å ta stilling til utsagn om hvordan vedkommende vanligvis tenker, føler eller handler. Resultatet avhenger dermed ikke bare av personens faktiske disposisjoner, men også av hvordan spørsmålene forstås, hvordan personen oppfatter seg selv, og hvordan vedkommende velger å fremstille seg.

I en utviklingssamtale, hvor målet er refleksjon og egen læring, kan dette være et godt utgangspunkt. Deltakeren har anledning til å være åpen, utforske resultatene og diskutere både styrker og utfordringer. I en rekrutteringssituasjon er motivasjonen en annen. Kandidaten ønsker en jobb og vet at svarene kan få konsekvenser for muligheten til å bli ansatt.

Det er derfor fullt forståelig at kandidaten tenker over hvilke egenskaper arbeidsgiveren ønsker. En person som søker en stilling med mye kundekontakt, kan legge større vekt på sin sosiale side. En kandidat til en lederstilling kan ønske å fremstå beslutningsdyktig, robust og handlekraftig. Dette behøver ikke innebære bevisst løgn. Vi har alle flere sider, og måten vi beskriver oss selv på, påvirkes av hvilken situasjon vi befinner oss i.

Forskningen underbygger at dette er en reell utfordring. En metaanalyse fra 2025 fant at personlighetstesters sammenheng med jobbprestasjon generelt var svakere i situasjoner hvor resultatet hadde stor betydning for deltakeren, som ved jobbsøking, enn i situasjoner med mindre personlige konsekvenser. Studien gir støtte til at strategisk selvpresentasjon kan svekke testenes verdi i seleksjon.

Dette betyr ikke at alle kandidater manipulerer resultatene, eller at personlighetstester blir verdiløse når de brukes i rekruttering. Men det betyr at vi må være varsomme med å omtale selvrapporterte svar som objektive målinger av hvem kandidaten er.

Et resultat kan være nyttig for utvikling, men mindre nyttig for seleksjon

Jeg mener vi bør skille tydeligere mellom bruk av personlighetstester til utvikling og bruk til utvelgelse. Dette er to forskjellige formål, og forskjellen har betydning for hvordan resultatene bør tolkes.

I lederutvikling, teamutvikling og individuelle utviklingsprosesser kan en personlighetstest gi et nyttig grunnlag for samtaler. En leder som opplever utfordringer med å delegere, kan bruke en testprofil som utgangspunkt for å utforske behovet for kontroll, egne arbeidsvaner og hvordan dette påvirker medarbeiderne. Et team kan diskutere hvorfor medlemmene reagerer forskjellig under tidspress, og hvordan de kan utnytte ulikheter bedre.

Verdien ligger da først og fremst i refleksjonen som følger, ikke nødvendigvis i hvor nøyaktig rapporten beskriver mennesket. Et resultat som ikke stemmer helt med deltakerens egen opplevelse, kan også skape en interessant samtale. Deltakeren kan utfordre påstandene, undersøke konkrete erfaringer og utvikle større forståelse av egen atferd.

I rekruttering er utgangspunktet annerledes. Her bruker vi informasjon for å sammenligne mennesker og fatte en beslutning som kan få store konsekvenser for både kandidaten og arbeidsgiveren. Da er det ikke tilstrekkelig at en test gir interessante beskrivelser eller åpner for refleksjon. Vi må kunne dokumentere at den faktisk bidrar med relevant informasjon som forbedrer beslutningen.

Dette er en av grunnene til at vi i TEAM NORSO benytter personlighetstester selektivt, og kun når det finnes et konkret og begrunnet behov. Et verktøy bør ikke inngå i en rekrutteringsprosess bare fordi vi har tilgang til det, eller fordi det er blitt vanlig å bruke det.

Når testleverandøren også skal selge testen

Markedet for personlighetstester er kommersielt. Leverandørene utvikler produkter, investerer i teknologi, sertifiserer brukere og konkurrerer om kunder. Det er i seg selv ikke problematisk, og det finnes seriøse leverandører som legger betydelige ressurser i forskning og kvalitetssikring.

Likevel bør vi være oppmerksomme på at leverandøren har en økonomisk interesse i at testen blir brukt. Når et produkt markedsføres som et verktøy for å identifisere potensial, forbedre ansettelser eller redusere risiko, må vi spørre hva påstandene bygger på. Dokumenterer forskningen at testen måler personlighetstrekket den hevder å måle, eller dokumenterer den også at resultatet gir bedre ansettelsesbeslutninger i den aktuelle typen stilling?

Dette er ikke det samme. En test kan ha god målepålitelighet og samtidig begrenset verdi som utvelgelsesverktøy. Den kan være godt egnet til å strukturere en utviklingssamtale uten å ha dokumentert evne til å skille mellom kandidater som senere vil prestere godt og dårlig.

European Federation of Psychologists' Associations oppdaterte i 2025 sin modell for vurdering av psykologiske tester. Modellen legger blant annet vekt på målekvalitet, gyldighet, normgrunnlag og rettferdig bruk. Slike kriterier bør være like relevante for arbeidsgivere og rekrutterere som for dem som utvikler og selger testene.

Før en virksomhet kjøper eller tar i bruk et testverktøy, bør den derfor etterspørre uavhengig dokumentasjon, undersøke om testen er egnet for det aktuelle formålet, og vurdere hvilken tilleggsverdi den faktisk gir. En visuelt overbevisende rapport er ikke dokumentasjon på høy prediksjonsverdi.

Rekrutteringsprosessen er også en opplevelse for kandidaten

Diskusjonen om personlighetstester handler ofte om hvordan arbeidsgiveren kan få mest mulig informasjon om søkeren. Vi bruker langt mindre tid på å diskutere hvordan prosessen oppleves for mennesket som blir vurdert.

Å søke jobb innebærer allerede en viss grad av usikkerhet. Kandidaten må presentere egen kompetanse, forklare motivasjonen sin og konkurrere med andre om en mulighet som kan få stor betydning for fremtiden. Når vedkommende i tillegg blir bedt om å gjennomføre omfattende tester, kan belastningen bli større. Tidsbruken er én side av dette, men den psykologiske opplevelsen er minst like relevant.

En kandidat som mottar en rapport med lave skårer på enkelte egenskaper, kan oppleve at resultatet sier noe negativt om hvem vedkommende er. Selv om testen er ment å beskrive variasjon og ikke nødvendigvis rangere mennesker som gode eller dårlige, vil ikke alle kandidater oppleve den slik. Særlig når resultatet brukes i en prosess hvor man risikerer å bli valgt bort, kan det få større personlig betydning enn testleverandøren eller rekruttereren har tenkt over.

Det kan også oppstå frustrasjon når kandidaten ikke forstår hvorfor testen er relevant for stillingen. En erfaren fagperson som har brukt mange år på å utvikle kompetansen sin, kan oppleve det som meningsløst å bli vurdert gjennom generelle påstander om personlighet, dersom arbeidsgiveren ennå ikke har undersøkt hva vedkommende faktisk kan levere.

Forskning på kandidaters opplevelse av rekrutteringsprosesser viser at opplevd relevans, rettferdighet og muligheten til å vise egne ferdigheter har betydning. Intervjuer og arbeidsprøver oppfattes ofte mer positivt enn metoder hvor forbindelsen til arbeidsoppgavene er mindre tydelig. Samtidig er sammenhengen mellom kandidatopplevelse og senere atferd sammensatt, og vi bør ikke trekke bastante konklusjoner om hvordan alle kandidater vil reagere.

For oss som arbeider med rekruttering, må dette inngå i vurderingen av hvilke metoder vi bruker. En kandidat som ikke blir ansatt, skal likevel kunne sitte igjen med opplevelsen av å ha blitt vurdert seriøst og rettferdig. Det gjelder både når rekrutteringen gjennomføres internt, og når virksomheten benytter en ekstern samarbeidspartner. Kandidatens opplevelse påvirker også hvordan både arbeidsgiveren og rekrutteringspartneren blir oppfattet.

Derfor bør vi stille et enkelt spørsmål før vi ber en kandidat gjennomføre enda en test: Hva får vi vite som vi ikke kan undersøke på en bedre og mindre belastende måte?

Vi bør vurdere det kandidaten skal gjøre, ikke bare hvem vi tror personen er

Dersom målet er å finne ut om en kandidat vil lykkes i en stilling, bør rekrutteringsprosessen først og fremst bygges rundt arbeidsoppgavene og kravene som faktisk følger med rollen. Det forutsetter at vi starter med en grundig behovs- og stillingsanalyse. Hva skal personen oppnå? Hvilke oppgaver er avgjørende? Hvilke situasjoner vil vedkommende møte, og hva kjennetegner god utførelse?

Et strukturert intervju kan gi verdifull informasjon når spørsmålene er utviklet med utgangspunkt i stillingens krav, og kandidatene vurderes etter tydelige kriterier. Det gir mulighet til å undersøke konkrete erfaringer, beslutninger og resultater, fremfor å basere vurderingen på generelle inntrykk. En større metaanalyse publisert i 2022 fant at strukturerte intervjuer var blant metodene med best dokumentert sammenheng med senere jobbprestasjon. Forskerne viste også at eldre studier hadde overvurdert prediksjonsverdien til flere vanlige utvelgelsesmetoder.

Arbeidsprøver og realistiske oppgaver kan supplere intervjuet ved å gi kandidaten anledning til å demonstrere relevante ferdigheter. For en lederstilling kan det innebære å håndtere en krevende prioriteringssituasjon eller presentere en tilnærming til en konkret organisatorisk utfordring. For en spesialist kan det være en faglig oppgave som ligner arbeidet vedkommende faktisk skal utføre. Slike oppgaver må utformes med omtanke, slik at de er relevante, forholdsmessige og ikke krever urimelig mye gratisarbeid.

Referansesamtaler kan gi ytterligere informasjon, særlig når de gjennomføres systematisk og knyttes til konkrete arbeidsrelaterte forhold. Samtidig må vi forstå begrensningene ved referanser. De kan være selektivt valgt, preget av relasjonen mellom partene og påvirket av forholdene kandidaten arbeidet under.

Ingen av disse metodene gir en feilfri vurdering. Poenget er at vi kan bygge et bedre beslutningsgrunnlag gjennom flere relevante informasjonskilder, hvor vi også vurderer kvaliteten på opplysningene og unngår å telle samme informasjon flere ganger.

I TEAM NORSO har vi utviklet ASASO™ som en strukturert tilnærming til rekruttering og seleksjon, med ANCHORView™ som metode for strukturerte intervjuer. Metodene er utviklet for å skape sammenheng mellom kravene til stillingen, informasjonen vi samler inn, og vurderingene vi gjør. Det viktigste er likevel ikke navnet på en metode eller hvilket digitalt verktøy som benyttes. Det er den faglige kvaliteten på hele prosessen som avgjør om vi har grunnlag for å gjøre gode vurderinger.

Hva med arbeidsmiljøet, lederen og opplæringen?

En svakhet ved mange diskusjoner om personlighet og rekruttering er at vi behandler jobbprestasjon som om den først og fremst er en egenskap ved individet. I praksis oppstår prestasjoner i samspillet mellom mennesket, oppgavene og omgivelsene.

En kandidat med begrenset erfaring kan bli svært dyktig dersom virksomheten gir nødvendig opplæring, tydelige forventninger og gode muligheter til å utvikle seg. En medarbeider med imponerende testresultater kan på sin side prestere svakt i et miljø preget av uklare prioriteringer, dårlig ledelse eller manglende støtte.

Dette betyr ikke at alle kan lykkes i enhver jobb dersom forholdene legges til rette. Enkelte oppgaver stiller konkrete krav til kompetanse, kapasitet, atferd og ferdigheter som det er nødvendig å undersøke grundig før en ansettelse. Men det betyr at arbeidsgiveren må ta større ansvar for sin egen rolle i å skape gode prestasjoner.

Når vi vurderer en kandidat, bør vi derfor også vurdere organisasjonens forutsetninger for å lykkes med vedkommende. Hvilken opplæring kan vi tilby? Hvordan vil lederen følge opp? Hvilke forventninger skal avklares de første månedene? Hvordan kan vi skape en arbeidssituasjon hvor personens kompetanse og styrker kommer best mulig til uttrykk?

Her kommer også betydningen av onboarding inn. En systematisk og målrettet oppfølging etter ansettelsen kan være avgjørende for hvordan en ny medarbeider utvikler seg. Rekrutteringsprosessen bør derfor ikke avsluttes idet arbeidsavtalen signeres. Den bør ha en naturlig sammenheng med introduksjon, opplæring, forventningsavklaring og oppfølging gjennom den første tiden i stillingen.

En virksomhet som bruker betydelige ressurser på å kartlegge kandidatens personlighet, men langt mindre på å gi den nyansatte gode forutsetninger for å lykkes, kan ha prioritert feil.

Kunstig intelligens gjør ikke svake vurderinger bedre

Utviklingen innen kunstig intelligens har gjort det mulig å analysere, sammenstille og presentere informasjon om kandidater på stadig nye måter. Digitale verktøy kan bidra til mer effektive arbeidsprosesser, men de kan også gjøre det enklere å produsere omfattende vurderinger som fremstår mer presise enn datagrunnlaget tillater.

Når en algoritme tolker svar på spørsmål, lager personlighetsprofiler eller rangerer kandidater, må vi stille de samme grunnleggende spørsmålene som ved tradisjonelle tester. Hva måler løsningen? Hvor godt er den validert? Hvilke feilkilder finnes? Og har metoden dokumentert verdi for akkurat den beslutningen vi skal ta?

Arbeidsgivere må i tillegg ivareta kravene til personvern, åpenhet og saklig behandling av kandidatopplysninger. Personvernforordningen stiller blant annet særskilte krav til avgjørelser som utelukkende bygger på automatisert behandling og har vesentlig betydning for personen. EUs KI-regelverk og arbeidet med norsk gjennomføring skjerper også oppmerksomheten rundt risikofylt bruk av teknologien i arbeidslivet.

Teknologi kan støtte menneskelige vurderinger, men den fritar oss ikke for ansvaret for beslutningene. En svak vurdering blir ikke mer pålitelig fordi den presenteres gjennom et avansert digitalt grensesnitt.

Kanskje trenger vi færre tester og bedre vurderinger

Personlighetstester kan ha en plass i rekruttering når det finnes et tydelig formål, dokumentert relevans og personer med kompetanse til å bruke og tolke resultatene. De kan også gi grunnlag for nyttige samtaler, særlig når resultatene behandles som hypoteser som skal undersøkes, og ikke som fasitsvar på hvem kandidaten er.

Men jeg mener vi må bli langt mer kritiske til hvor ofte testene brukes, hvor stor betydning de får, og hvilke antakelser vi bygger på når vi vurderer andre mennesker. Det holder ikke å argumentere for en test med at den er forskningsbasert, enkel å administrere eller mye brukt i bransjen. Vi må kunne forklare hvilken informasjon den tilfører, hvorfor denne informasjonen er relevant, og hvordan den bidrar til bedre beslutninger.

For HR-ledere og profesjonelle rekrutterere bør dette være en anledning til å undersøke egne arbeidsmetoder. Bruker vi tester fordi vi har identifisert et reelt behov, eller fordi de har blitt en naturlig del av prosessen? Er vi i stand til å utfordre et testresultat når annen dokumentasjon peker i en annen retning? Og gir vi kandidatene en rettferdig mulighet til å vise hva de faktisk kan?

Det er lett å la en rapport fortelle oss hvem et menneske er. Langt vanskeligere er det å forstå hva dette mennesket kan bli, hvilke forutsetninger som må være til stede, og hvordan vedkommende kan bidra til virksomhetens resultater.

Kanskje er det nettopp der vi bør bruke mer av tiden vår. Ikke på å gjennomføre flere personlighetstester, men på å bli bedre til å vurdere mennesker.

Faglige kilder og videre lesning

< Forrige innlegg

Ta ideene inn i organisasjonen.

Se relevant fagområde eller snakk med oss om situasjonen deres.

Rekruttering og seleksjon ↗Avtal en samtale ↗