Signaturen er ikke målstreken
Vi har kommet langt. Stillingen er analysert, vi har annonsert og søkt aktivt etter kandidater, gjennomført screening, brukt relevante digitale verktøy, intervjuet, latt kandidater vise hva de kan gjennom vurderingssenter og kontrollert sentral informasjon gjennom bakgrunnssjekken. Dersom prosessen er gjennomført godt, sitter vi nå igjen med kandidaten vi ønsker å ansette. Da er det lett å tenke at det vanskeligste arbeidet er ferdig, og at det bare gjenstår å sende over en arbeidskontrakt.
Dette er den niende artikkelen i serien om ASASO™, TEAM NORSOs helhetlige metode for rekruttering og seleksjon. Gjennom serien følger vi hele rekrutteringsprosessen fra den første analysen av behovet til den nyansatte faktisk skal begynne og komme inn i virksomheten. I steg 9 går vi fra seleksjon til avtale. Nå skal det vi har snakket om, undersøkt og blitt enige om gjennom prosessen omsettes til et konkret arbeidsforhold. Det handler naturligvis om en arbeidsavtale som er juridisk riktig og forståelig, men kontraktsfasen handler om langt mer enn selve dokumentet. Lønn og betingelser skal avklares, oppsigelsestid og eventuelle bindinger må være kjent, tidspunktet for oppstart må fungere, og kandidaten må vite hva som skal skje videre.
Det viktigste er likevel kanskje å forstå hva en signert kontrakt ikke er. Den er ikke noen garanti for at rekrutteringen har lykkes. Kandidaten kan fortsatt begynne å tvile, få et mottilbud, oppdage forhold som ikke tidligere har vært diskutert eller rett og slett komme frem til at jobbskiftet likevel ikke føles riktig. Fra et juridisk perspektiv er en inngått arbeidsavtale en avtale mellom partene, men fra et rekrutteringsperspektiv ønsker vi selvfølgelig ikke å starte et arbeidsforhold med en person som egentlig ikke ønsker å være der. Derfor er signaturen viktig, men den er ikke målstreken.
Kontraktsarbeidet starter lenge før kontrakten skrives
Hvis den første ordentlige diskusjonen om lønn, oppsigelsestid og sentrale betingelser skjer etter at kandidaten har fått jobbtilbudet, har vi som regel startet for sent. Allerede under screening, steg 4 i ASASO™, bør vi begynne å forstå kandidatens situasjon. Vi kan spørre om dagens lønnsnivå og forventninger, oppsigelsestid og andre forhold som kan få betydning dersom kandidaten senere blir aktuell for ansettelse. Det kan være bonusordninger, bindinger, konkurranse- eller kundeklausuler, avtaler om utdanning eller andre forhold som gjør overgangen fra én arbeidsgiver til en annen mer komplisert enn vi først tror.
Dette betyr ikke at dagens lønn automatisk skal brukes som seleksjonskriterium. En kandidat som tjener mer enn arbeidsgiveren i utgangspunktet har tenkt å tilby kan fortsatt være svært aktuell. Kanskje kandidaten ønsker mindre reisevirksomhet, større fleksibilitet, kortere arbeidsvei, mer interessante oppgaver, mer ansvar eller bedre utviklingsmuligheter. Kanskje muligheten til å jobbe hjemmefra enkelte dager betyr mer enn ytterligere 50 000 kroner i årslønn. Kandidaters motivasjon er forskjellig, og derfor må vi forstå mer enn bare tallet som står på den siste lønnsslippen.
Det samme gjelder oppsigelsestid og andre bindinger. Dersom kandidaten har seks måneders oppsigelsestid, bør ikke arbeidsgiveren oppdage dette etter at de har planlagt oppstart om seks uker. Hvis kandidaten mister en betydelig bonus ved å slutte én måned før utbetaling, er også det nyttig å vite før vi kommer helt til kontraktsfasen. Vi trenger ikke løse alle disse spørsmålene under screening, men vi bør kjenne til dem. På den måten reduserer vi usikkerheten underveis og unngår at steg 9 fylles med problemer som kunne vært identifisert langt tidligere.
Det skal helst ikke komme noen overraskelser nå
En god kontraktsfase er nesten litt kjedelig. De viktigste forholdene bør allerede være diskutert, og begge parter bør ha et relativt presist bilde av hva de er i ferd med å si ja til. Det betyr ikke at alle detaljer må være ferdigforhandlet flere uker tidligere, men kandidaten skal ikke oppdage grunnleggende nye premisser idet arbeidsavtalen kommer.
Tenk deg en kandidat som gjennom hele prosessen har fått inntrykk av at stillingen innebærer betydelig fleksibilitet og mulighet for hjemmekontor, men som under kontraktsmøtet får beskjed om at virksomheten forventer fysisk oppmøte fem dager i uken. Eller en kandidat som har forstått rollen som en lederstilling med personalansvar, men som ved gjennomgang av arbeidsavtale og stillingsbeskrivelse oppdager at personalansvaret ikke følger med. Det kan også handle om reisebelastning, arbeidstid, bonus, arbeidssted eller andre forhold som i praksis påvirker hvordan arbeidshverdagen blir.
Da er ikke hovedproblemet nødvendigvis kontrakten. Problemet ligger ofte tidligere i prosessen. Informasjonen kandidaten har fått og forventningene virksomheten har skapt har ikke vært presise nok. En av hensiktene med ASASO™ er nettopp å redusere usikkerhet steg for steg. Kandidaten skal gjennom prosessen lære mer om virksomheten og stillingen, samtidig som virksomheten lærer mer om kandidaten. Når vi kommer til steg 9, bør de to bildene ligge så nær hverandre at kontrakten først og fremst formaliserer det partene allerede tror de har blitt enige om.
Vi kan selvfølgelig aldri garantere at det ikke dukker opp nye spørsmål. Selv en grundig prosess vil av og til gi overraskelser. Forskjellen er om overraskelsen skyldes noe vi vanskelig kunne forutse, eller om vi bare unnlot å stille et åpenbart spørsmål tidligere.
Gi tilbudet muntlig først
Vi anbefaler som hovedregel at jobbtilbudet presenteres muntlig før den ferdige kontrakten sendes, gjerne i et fysisk møte når det lar seg gjøre. Det skaper en helt annen dialog enn å sende et dokument på e-post og vente på reaksjonen. Lønn, oppstart, arbeidssted, fleksibilitet, arbeidstid, pensjon, bonus og andre sentrale forhold kan gjennomgås samlet, og kandidaten kan stille spørsmål mens begge parter fortsatt sitter i samme samtale.
Denne samtalen bør normalt tas av den rekrutterende lederen, altså den personen som senere skal ha ansvaret for den nyansatte. HR eller en ekstern rekrutteringsrådgiver kan selvfølgelig bidra og støtte, men lederen bør eie tilbudet og relasjonen. Dette er også en viktig overgang i forholdet mellom kandidaten og virksomheten. Frem til nå har mye handlet om å vurdere om kandidaten er riktig for jobben. Nå må lederen i større grad vise at virksomheten virkelig ønsker kandidaten, og at det finnes en gjennomtenkt plan for hvordan arbeidsforholdet skal starte.
Når kontrakten senere sendes, bør målet være at den i hovedsak er klar til signering. Kandidaten skal selvfølgelig få tid til å lese den grundig og stille spørsmål, men vi bør ha ryddet unna de store diskusjonene på forhånd. Hvis arbeidsavtalen sendes frem og tilbake i en rekke versjoner fordi lønn, arbeidssted, hjemmekontor, stillingens innhold og oppstart aldri ble skikkelig diskutert, er det et tegn på at vi kunne gjort et bedre arbeid før dokumentet ble skrevet.
Start med et tilbud du kan stå inne for
Lønnsforhandlinger kan fort bli behandlet som et spill hvor arbeidsgiveren starter så lavt som mulig fordi kandidaten antakelig kommer til å forhandle uansett. Det kan virke økonomisk smart der og da, men det kan være en dårlig måte å starte et arbeidsforhold på. Hvis kandidaten faktisk aksepterer det lave tilbudet og senere oppdager at sammenlignbare medarbeidere tjener betydelig mer, eller forstår at arbeidsgiveren bevisst la seg lavt fordi det var mulig, kan virksomheten ha skapt et problem som er langt dyrere enn beløpet den sparte.
Arbeidsgiveren bør derfor starte med et reelt og forsvarlig tilbud som kan begrunnes. Det betyr ikke at kandidaten skal få alt vedkommende ber om, eller at en forhandling aldri er nødvendig. Arbeidsgiveren må ta hensyn til økonomi, lønnsnivå internt, kandidatens kompetanse og verdi den tilfører, markedet forøvrig og en rekke andre forhold. Men tilbudet bør være et nivå virksomheten kan stå inne for også dersom kandidaten sier ja med én gang.
Hvis kandidaten ønsker å forhandle videre, må arbeidsgiveren vurdere hva som faktisk står på spill. Hvor stort er avviket? Hvor viktig er kandidaten? Finnes det andre måter å møte forventningene på? Og hvor stor er risikoen for at kandidaten velger en annen arbeidsgiver dersom vi står fast? Dette er vurderinger som ikke kan løses med én standardregel. Det viktige er at virksomheten har tenkt gjennom dem før den sitter med kandidaten på den andre siden av bordet.
Lønn er bare én del av avtalen
Det er lett å gjøre hele kontraktsfasen til en diskusjon om årslønn. For mange kandidater er andre forhold minst like viktige. Fleksibilitet og muligheten for hjemmekontor har fått stor betydning i mange stillinger, mens andre kandidater legger større vekt på arbeidstid, reisebelastning, bonus, pensjon, forsikringer, bilordning, ferie, kompetanseutvikling eller muligheten til å påvirke egen arbeidshverdag. Noen er opptatt av stillingstittel og ansvar. Andre bryr seg mindre om tittelen, men mye om hvem de skal jobbe sammen med og om rollen gir dem mulighet til å utvikle seg.
Tenk deg en kandidat som tjener 980 000 kroner og får tilbud om en ny stilling med 920 000. Isolert sett ser tilbudet dårligere ut. Gjennom prosessen har vi imidlertid forstått at kandidaten i dag bruker nesten halvannen time på pendling hver vei flere dager i uken, reiser mye og har liten mulighet til å jobbe hjemmefra. Den nye rollen innebærer langt kortere arbeidsvei, betydelig mindre reising, to hjemmekontordager når arbeidssituasjonen tillater det og et faglig ansvar kandidaten har ønsket seg lenge. Kandidaten er interessert, men lønnsforskjellen er fortsatt vanskelig.
I dialogen kommer det frem at kandidaten ikke nødvendigvis trenger å beholde dagens lønn fullt ut, men heller ikke ønsker å gå så mye ned som det opprinnelige tilbudet innebærer. Partene ender på 950 000 kroner, beholder den fleksible arbeidshverdagen og avtaler en konkret lønnsvurdering etter tolv måneder når begge har fått erfaring med hvordan rollen faktisk utvikler seg. Poenget er ikke at dette alltid er riktig løsning. Poenget er at vi først finner mulige løsninger når vi forstår hva kandidaten faktisk verdsetter, i stedet for å redusere hele diskusjonen til ett tall.
Arbeidsavtalen skal være tydelig, men ikke beskrive hver arbeidsdag
Arbeidsavtalen må være i samsvar med gjeldende regelverk og tydelig på de sentrale forholdene i arbeidsforholdet. Samtidig er det sjelden hensiktsmessig å forsøke å legge alle detaljer om stillingen inn i selve kontrakten. Roller utvikler seg, virksomheter endrer seg, teknologi endrer arbeidsformer og ansvarsområder flyttes. En arbeidsavtale som forsøker å beskrive alle oppgaver kandidaten skal utføre de neste ti årene kan derfor raskt bli både uhensiktsmessig og utdatert.
Det er ofte bedre å holde selve kontrakten relativt overordnet og la mer detaljerte beskrivelser ligge i stillingsbeskrivelse, personalhåndbok, bonusavtaler eller andre relevante dokumenter. Det betyr ikke at arbeidsavtalen skal være vag. Den må være presis nok til at kandidaten forstår hva som er avtalt, samtidig som virksomheten beholder en rimelig fleksibilitet til å utvikle stillingen over tid.
Det avgjørende er at dokumentene og virkeligheten henger sammen. Du kan ikke rekruttere en kandidat til én rolle, beskrive noe annet i arbeidsavtalen og senere vise til en generell formulering for å endre jobben fullstendig. Dersom stillingens innhold, ansvar eller andre vesentlige forhold endres betydelig, må dette tas opp med den ansatte, og det kan være behov for en ny eller endret avtale. Fleksibilitet er nødvendig i et arbeidsforhold, men fleksibilitet må ikke bli et annet ord for uklare forventninger.
Ikke finn frem den gamle kontrakten og bare bytt navn
Mange virksomheter har naturligvis standardmaler for arbeidsavtaler, og det er både fornuftig og effektivt. Problemet oppstår når standardmalen blir behandlet som om den automatisk passer alle roller og fortsatt er riktig bare fordi den har vært brukt tidligere. Lovverk kan endre seg, virksomheten kan ha endret praksis, og kontrakten som ble laget for en selger for tre år siden passer ikke nødvendigvis for den nye avdelingslederen.
En arbeidsavtale bør derfor alltid vurderes opp mot den konkrete stillingen og gjeldende forhold før den sendes. Det gjelder både juridiske bestemmelser og praktiske vilkår. Kandidaten har gjennom hele rekrutteringsprosessen fått et bilde av hva vedkommende skal begynne med. Dersom arbeidsavtalen ikke samsvarer med dette bildet, må forskjellen enten forklares eller rettes før signering. Å sende ut en gammel kontrakt uten å lese den ordentlig er ikke bare dårlig administrasjon. Det kan ødelegge tilliten som er bygget opp gjennom hele prosessen.
Hva skjer når kandidaten sier opp?
Når kontrakten er signert, skal kandidaten i mange tilfeller tilbake til sin eksisterende arbeidsgiver og si opp. Det er et øyeblikk vi bør forberede oss godt på. Mottilbud er ikke uvanlig, og hvis det ikke har dukket opp før, kan det plutselig finnes mer penger, større ansvar, en ny stillingstittel eller fleksibilitet som tidligere ikke var mulig. En leder som kanskje har tatt kandidaten for gitt i flere år kan plutselig bli svært tydelig på hvor viktig personen er for virksomheten.
Derfor er et relevant spørsmål allerede før dette skjer: «Hva tror du arbeidsgiveren din kommer til å gjøre når du sier opp?» Deretter kan vi spørre: «Hva gjør du dersom de tilbyr deg 100 000 kroner mer for å bli?» Hensikten er ikke å presse kandidaten til et bestemt svar. Hensikten er å få frem hvordan kandidaten selv vurderer situasjonen før vedkommende står midt i den.
Dette henger direkte sammen med motivasjonen vi har forsøkt å forstå gjennom hele prosessen. Hvorfor begynte kandidaten å vurdere en ny jobb? Var det lønn, manglende utviklingsmuligheter, dårlig ledelse, mye reise, lite fleksibilitet eller en rolle vedkommende hadde vokst fra? Hvis årsaken var manglende utviklingsmuligheter, forsvinner ikke nødvendigvis problemet fordi dagens arbeidsgiver legger 100 000 kroner på bordet. Samtidig skal vi heller ikke late som om penger ikke betyr noe. Et betydelig mottilbud kan absolutt påvirke beslutningen, og kandidaten kan velge å bli. Noen vil senere erfare at de underliggende årsakene til at de ønsket å slutte fortsatt er der, men det er kandidatens beslutning å ta.
En signert kontrakt kan fortsatt ende uten oppstart
Tenk deg en erfaren fagspesialist som ikke aktivt har søkt jobb. Vi har tatt kontakt gjennom aktivt søk, og kandidaten blir gradvis interessert fordi den nye rollen gir større faglig ansvar og bedre utviklingsmuligheter. Etter en grundig prosess blir partene enige, kontrakten signeres og oppstart avtales tre måneder frem i tid. Kandidaten sier deretter opp hos dagens arbeidsgiver, som svarer med 120 000 kroner mer i lønn og en ny tittel.
Kandidaten begynner å tvile. Den nye arbeidsgiveren har gjennom prosessen brukt mye tid på å vurdere om kandidaten er riktig for dem, men langt mindre tid på å forstå hvorfor de er riktig for kandidaten. Når mottilbudet kommer, opplever de derfor at det eneste virkemiddelet de har er å matche lønnen. Hadde de tidligere forstått at kandidaten først og fremst ønsket å bytte fordi vedkommende hadde stått stille faglig i flere år og sluttet å tro på løftene om mer ansvar, kunne samtalen vært en annen. Da kunne de spurt om de forholdene som utløste jobbskiftet faktisk var blitt løst, eller om kandidaten nå først og fremst reagerte på et betydelig økonomisk mottilbud.
Det betyr fortsatt ikke at kandidaten skal overtales til å begynne. Hvis kandidaten etter en ny vurdering oppriktig ønsker å bli hos sin gamle arbeidsgiver, er det relevant informasjon. Fra den nye arbeidsgiverens perspektiv er det heller ikke særlig attraktivt å tvinge gjennom starten på et arbeidsforhold med en person som allerede før første arbeidsdag ønsker å være et annet sted. En signatur har stor betydning juridisk, men den skaper ikke motivasjon av seg selv.
Kontrakten avslutter ikke relasjonen
Noe av det merkelige som skjer i enkelte rekrutteringsprosesser er at kontakten mellom kandidaten og virksomheten er på sitt mest intensive frem til kontrakten blir signert, og deretter stopper nesten helt. Kandidaten kan ha hatt telefoner, møter, intervjuer, vurderingssenter, referansesjekker og en rekke andre kontaktpunkter over flere uker. Så kommer signaturen, alle gratulerer hverandre, og kandidaten hører nesten ingenting på tre måneder.
Dette er et dårlig tidspunkt å bli stille på. Kandidaten er nå midt i en overgang. Vedkommende skal avslutte hos en arbeidsgiver, forholde seg til reaksjoner fra ledere og kollegaer, kanskje håndtere et mottilbud og samtidig begynne å forestille seg en ny hverdag et annet sted. Dersom kandidaten også har vært i dialog med andre virksomheter, kan nye tilbud dukke opp. En person som selv har søkt flere stillinger kan fortsatt befinne seg i flere parallelle prosesser, mens en kandidat vi har funnet gjennom aktivt søk kanskje i utgangspunktet ikke vurderte å bytte jobb i det hele tatt. Samtidig kan vi gjennom vår egen kontakt ha åpnet kandidatens øyne for at det finnes flere alternativer enn dagens arbeidsgiver.
Kontrakten bør derfor inneholde eller følges av en tydelig avklaring av hva som skjer videre. Kandidaten bør vite hvem som tar kontakt, hva som skal skje før oppstart og hvordan virksomheten vil følge opp overgangen. Selve aktivitetene som følger etter signering hører i stor grad hjemme i neste steg i ASASO™, men allerede i kontraktsfasen må kandidaten forstå at prosessen fortsetter.
Risikoen er forskjellig fra kandidat til kandidat
På samme måte som i resten av ASASO™ bør vi også her tenke risiko. Hvor sannsynlig er det at kandidaten trekker seg? Hvor lang tid er det frem til oppstart? Er kandidaten i flere parallelle prosesser? Har kandidaten blitt rekruttert gjennom aktivt søk, eller søkte vedkommende selv? Finnes det kompliserende avtaler hos nåværende arbeidsgiver? Skal kandidaten flytte med familie? Er kandidaten internasjonal og vant til andre kontraktsprosesser, annet lovverk eller et høyere tempo mellom tilbud og signering?
Internasjonale kandidater kan for eksempel møte helt andre praktiske problemstillinger rundt bolig, arbeidstillatelse, familie og flytting, samtidig som forventningene til hvordan et tilbud presenteres og hvor raskt prosessen skal gå kan være forskjellige. Kandidater som er aktivt headhuntet kan på sin side ha mindre risiko for å hoppe direkte over til en annen jobbprosess fordi de i utgangspunktet ikke var aktive i markedet. Samtidig har vi kanskje fått dem til å begynne å tenke på alternativer, og dermed åpnet et marked de ikke tidligere vurderte.
Poenget er ikke å forsøke å forutsi enhver mulig hendelse. Det klarer vi ikke. Poenget er å identifisere den usikkerheten vi faktisk kan se, og forsøke å redusere den før den blir et problem.
Godt arbeid i de første åtte stegene gjør steg 9 enklere
Kontraktsfasen fungerer også som en slags kvalitetskontroll av resten av rekrutteringsprosessen. Hvis jobbanalysen var god, vet både virksomheten og kandidaten hva rollen skal innebære. Hvis screeningen var grundig, kjenner vi allerede viktige forhold rundt lønn, oppsigelsestid og motivasjon. Hvis intervjuet var godt, har kandidaten fått et realistisk bilde av stillingen og virksomheten. Hvis vurderingssenteret og bakgrunnssjekken er gjennomført på en ryddig måte, har virksomheten et godt grunnlag for beslutningen.
Da blir steg 9 enklere. Ikke fordi kontrakten er uviktig, men fordi det meste av usikkerheten allerede er håndtert. Har vi derimot gjort en svak jobb tidligere, kommer problemene ofte til syne nå. Kandidaten forventer en helt annen lønn enn virksomheten har mulighet til å betale. Arbeidsgiveren tror kandidaten kan begynne neste måned, mens oppsigelsestiden er seks måneder. Kandidaten trodde hjemmekontor var en fast mulighet, mens lederen betraktet det som et sjeldent unntak. Eller kandidaten trodde stillingen innebar personalansvar som virksomheten aldri hadde tenkt å gi.
Da bruker vi steg 9 på å reparere arbeid vi skulle gjort tidligere.
En kontrakt er en formalisering, ikke en garanti
En arbeidskontrakt er nødvendig. Den skal være juridisk riktig, tydelig og forståelig, og den skal gjenspeile det partene faktisk har blitt enige om. Men den er ingen 100 prosent garanti for en vellykket ansettelse. Et dokument kan regulere rettigheter og plikter, men det kan ikke i seg selv skape motivasjon, tillit eller en god overgang mellom gammel og ny arbeidsgiver.
Den beste kontraktsfasen starter derfor lenge før kontrakten sendes. Den bygger på en prosess hvor virksomheten og kandidaten gradvis har blitt kjent med hverandre, avklart forventninger og fjernet usikkerhet. Når kontrakten endelig ligger på bordet, skal det helst være få store spørsmål igjen. Og når den er signert, skal ingen av partene tro at rekrutteringsprosessen dermed er ferdig.
Neste steg: Preboarding og onboarding
Når kontrakten er signert, begynner perioden mellom beslutningen og den faktiske starten i jobben. Den kan vare noen dager, men den kan også vare tre, seks eller flere måneder. I denne perioden skal kandidaten avslutte hos gammel arbeidsgiver samtidig som tilknytningen til den nye virksomheten skal bygges. Det er en periode hvor motivasjon kan styrkes, men også hvor tvil, mottilbud og dårlig kommunikasjon kan ødelegge mye av arbeidet som allerede er gjort.
I den tiende og siste artikkelen i denne ASASO™-serien går vi derfor videre til preboarding og onboarding. Da skal vi se på hva virksomheten bør gjøre fra kontrakten er signert, hvordan den kan holde kontakt med kandidaten frem mot første arbeidsdag, hvordan den første tiden bør planlegges og hvorfor onboarding ikke bør reduseres til adgangskort, PC, presentasjonsrunde og noen dokumenter som skal leses.
For en god rekruttering er ikke ferdig når kandidaten signerer kontrakten. Den er heller ikke ferdig den første dagen på jobb. Neste steg handler om hvordan vi sørger for at den personen vi har brukt så mye tid på å finne og velge faktisk får de beste forutsetningene for å lykkes når jobben begynner.