Sikre en god overgang og rask integrasjon, slik at den nye medarbeideren lykkes, skaper verdi og blir værende.
Dette er den tiende og siste artikkelen i serien om ASASO™, **TEAM NORSO**s metode for rekruttering og seleksjon. Gjennom de foregående artiklene har vi gått fra analyse av behovet, via annonsering, aktivt søk, screening, digitale verktøy, intervju, vurderingssenter, bakgrunnssjekk og kontrakt. Når kontrakten nå er signert, kan det være fristende å tenke at rekrutteringsprosessen er ferdig.
I ASASO™ er den ikke det.
Vi definerer rekruttering som arbeidet med å avklare et behov, finne riktig kompetanse og sørge for at denne kompetansen faktisk får effekt i virksomheten. Med en slik definisjon blir preboarding og onboarding en naturlig del av rekrutteringen. Det hjelper lite å gjennomføre ni gode steg dersom virksomheten slipper ballen så snart kontrakten er signert, eller overleverer ansvaret til noen som ikke kjenner vurderingene, forventningene og informasjonen som ligger bak ansettelsen. Da forsvinner sammenhengen akkurat på det tidspunktet hvor kandidaten skal gå fra å være kandidat til å bli medarbeider.
Rekrutteringen må henge sammen også etter signering
En vanlig svakhet i mange rekrutteringsprosesser er at det oppstår et tydelig skille ved kontraktsignering. Rekrutteringsteamet har jobbet tett med kandidaten gjennom flere uker eller måneder, kandidaten har kanskje vært gjennom flere intervjuer og vurderinger, det har vært hyppig kontakt, spørsmål har blitt besvart raskt og begge parter har brukt mye tid på å finne ut om dette er riktig valg. Så signeres kontrakten, og plutselig blir det stille...
Noen ganger går det uker eller måneder før kandidaten hører noe særlig fra sin nye arbeidsgiver. Andre ganger overføres ansvaret til HR, en leder eller en administrativ funksjon som i liten grad kjenner prosessen som allerede er gjennomført. Informasjon kandidaten allerede har fått, blir gitt på nytt. Forventninger som ble avklart under intervjuene, er ikke kjent av den som skal følge opp. I verste fall oppdager kandidaten at de som tar imot vedkommende ikke engang har fått særlig informasjon om hvem som kommer eller hva kandidaten er ansatt for å gjøre.
Det er dette vi ønsker å unngå. En god onboarding skal ikke være en ny prosess som begynner fra null. Den skal bygge videre på den prosessen som allerede er gjennomført.
Preboarding starter når avtalen er på plass
I ASASO™ begynner preboarding når kontrakten er signert. Hvor omfattende denne fasen skal være, finnes det ikke én fasit på. En kandidat med tre måneders oppsigelsestid har andre behov enn en kandidat som starter om to uker. En ny toppleder trenger noe annet enn en medarbeider som skal inn i en etablert operativ rolle. Noen ønsker mye informasjon før oppstart. Andre ønsker å avslutte arbeidsforholdet hos sin nåværende arbeidsgiver uten at den nye arbeidsgiveren fyller kalenderen med møter, dokumenter og oppgaver.
Det viktige er derfor ikke å lage mest mulig aktivitet. Det viktige er å gjøre en god vurdering sammen med kandidaten.
Spør hva kandidaten forventer. Avklar hva slags kontakt som oppleves nyttig. Finn ut hvilken informasjon det er hensiktsmessig å gi før oppstart, og hva som like gjerne kan vente. Lange perioder med stillhet bør unngås, men det betyr heller ikke at kandidaten skal kontaktes av fem forskjellige personer gjennom oppsigelsestiden. Ofte kan det være en fordel at én person har hovedansvaret for kontakten, slik at kommunikasjonen er tydelig og kandidaten vet hvem vedkommende skal forholde seg til.
Målet er enkelt: Det vi gjør skal minst møte kandidatens forventninger, og gjerne være noe bedre enn kandidaten hadde forventet.
Perioden før oppstart innebærer reell risiko
Tiden mellom signering og første arbeidsdag er ikke en nøytral venteperiode. Kandidaten er fortsatt i et annet arbeidsforhold, kan få mottilbud fra eksisterende arbeidsgiver og kan fortsatt bli kontaktet av andre virksomheter. Når den første entusiasmen etter signeringen har lagt seg, kan det også oppstå tvil.
-Var dette egentlig riktig valg?
-Hva møter meg når jeg kommer?
-Hvorfor har jeg nesten ikke hørt noe fra dem siden jeg signerte?
Usikkerhet i denne perioden er ikke nødvendigvis et tegn på at kandidaten angrer. Det er en naturlig konsekvens av å stå foran en stor endring. Nettopp derfor betyr kontakten fra den nye arbeidsgiveren noe. Ikke fordi kandidaten skal overtales på nytt hver uke, men fordi virksomheten gjennom handling viser at den fortsatt er interessert, forberedt og forventningsfull.
I verste fall kan manglende oppfølging bidra til at kandidaten aldri begynner. I mindre dramatiske tilfeller møter kandidaten opp første arbeidsdag med en større grad av usikkerhet enn det som er nødvendig. Begge deler er en dårlig avslutning på en rekrutteringsprosess virksomheten allerede har investert betydelige ressurser i.
Ikke gjør preboarding til gratisarbeid
Det er lett å gå for langt også i motsatt retning. En god preboarding betyr ikke at kandidaten skal få en stor digital mappe med prosedyrer, strategidokumenter og organisasjonskart som forventes lest og forstått før første arbeidsdag. Kandidaten er normalt fortsatt ansatt et annet sted og har forpliktelser overfor sin nåværende arbeidsgiver.
Det som deles før oppstart bør ha en tydelig hensikt.
Praktisk informasjon om første arbeidsdag kan være nyttig. En kort presentasjon av teamet, hvem kandidaten skal møte, hvor vedkommende skal møte og hva som skjer den første tiden kan skape trygghet. I enkelte roller kan det være hensiktsmessig å sende noen sentrale dokumenter på forhånd dersom kandidaten ønsker dette. I andre roller er det helt unødvendig.
God onboarding handler ikke om mengden informasjon. Den handler om å gi riktig informasjon til riktig tid.
Første arbeidsdag trenger ikke være effektiv
Det kan høres provoserende ut i en tid hvor alt skal være effektivt, men den første arbeidsdagen trenger ikke være spesielt produktiv. Den kan gjerne være rolig.
Mange virksomheter har planlagt første arbeidsdag som om den nye medarbeideren skal ta igjen måneder med manglende kunnskap i løpet av åtte timer. Først sikkerhetskurs, deretter IT-opplæring, gjennomgang av styringssystem, introduksjon til fem ulike programmer, tre møter og en presentasjon av organisasjonen før arbeidsdagen avsluttes med et lass av dokumenter som skal leses.
Det ser effektivt ut i kalenderen, men det er ikke sikkert det oppleves slik for den som nettopp har begynt og har nok med å huske pinkoden på adgangskortet.
Et godt alternativ kan være at den første dagen først og fremst brukes til å lande. Bli tatt imot av nærmeste leder. Få utstyr og arbeidsplass på plass. Gå en runde. Hilse på kolleger. Spise lunsj sammen med noen. Få vite hva som har skjedd siden rekrutteringsprosessen ble avsluttet. Snakke om hva som skjer de neste dagene og ukene.
Den nyansatte trenger tid til å observere, forstå og begynne å orientere seg i miljøet. Det samme gjelder dag to. Opplæringen skal selvfølgelig komme, men alt trenger ikke skje med en gang.
Et enkelt eksempel på en dårlig opplevelse er en nyansatt som kommer om morgenen og oppdager at ingen helt vet hvem som skal ta imot, PC-en ikke er bestilt og lederen sitter i møter hele dagen. Personen får beskjed om å «bare sette seg sammen med noen» inntil videre.
Et godt eksempel kan være nesten det motsatte. Teamet vet at personen kommer. Arbeidsplassen er klar. Lederen har satt av tid. Kandidaten møter noen av de viktigste menneskene, får en rolig introduksjon og går hjem den første dagen med en følelse av at virksomheten faktisk hadde planlagt at vedkommende skulle begynne der.
Det høres enkelt ut. Likevel er det overraskende mange som ikke får dette til.
Onboarding må ha mål og en definert slutt
En onboardingprosess bør være planlagt, strukturert og tidsavgrenset. Det betyr ikke at alle virksomheter trenger en rigid 30-, 60- eller 100-dagersmodell. Ulike roller krever forskjellig tid, og det finnes ingen universell varighet som passer for alle.
Det må likevel være mulig å svare på spørsmålet: Når er denne onboardingen ferdig?
Hvis virksomheten ikke definerer dette, kan onboarding bli en diffus prosess som i praksis aldri avsluttes. Etter seks måneder kan man fortsatt omtale personen som «ny». Etter ett år kan manglende opplæring fortsatt forklares med at vedkommende ikke har vært der så lenge.
Å avslutte onboarding betyr ikke at medarbeideren kan alt. Det vil vedkommende heller aldri gjøre. Kompetanseutvikling, læring og forbedring fortsetter gjennom hele arbeidsforholdet. Det som skal være ferdig, er det virksomheten på forhånd har definert som onboardingprogrammet.
Det bør også evalueres før det avsluttes.
Gjør forventningene tydelige
En nyansatt skal ikke måtte gjette seg frem til hva som er viktigst. Det bør derfor være tydelige mål og forventninger knyttet til oppstartsperioden og onboardingen. Hva skal personen lære? Hva forventes levert? Hvilke mennesker og miljøer bør vedkommende bli kjent med? Hvilke systemer må beherskes? Hvilke beslutninger kan tas selvstendig, og hvor forventes det at andre involveres?
Dette er viktig både for medarbeideren og lederen. Det er vanskelig å vurdere om en oppstart går godt dersom ingen på forhånd har definert hva en god oppstart innebærer.
Forventninger bør heller ikke bare handle om produksjon. I mange roller er læring, relasjoner og forståelse av virksomheten minst like viktig den første tiden. En medarbeider kan levere mye raskt og samtidig bruke for lite tid på å forstå kulturen, organisasjonen eller avhengighetene til andre deler av virksomheten.
En god onboarding har som mål å balansere disse hensynene.
Sosial integrasjon er en del av jobben
Faglig onboarding får ofte mest oppmerksomhet fordi den er lettest å planlegge. Kurs kan legges inn i kalenderen. Systemopplæring kan dokumenteres. Prosedyrer kan krysses av.
Den sosiale delen er mer uformell, men ikke mindre viktig. Den nye medarbeideren skal ikke bare forstå hva som står i organisasjonskartet. Vedkommende må gradvis forstå hvordan virksomheten faktisk fungerer. Hvem samarbeider med hvem? Hvem sitter på viktig kunnskap? Hvordan tas beslutninger? Hva er viktig for de ulike miljøene? Hvilke uskrevne normer finnes?
Her kan uformelle møteplasser være langt mer verdifulle enn enda et formelt introduksjonsmøte. Det trenger ikke være en stor sosial samling eller arrangement med fest og stor servering. En lunsj, en kaffe, en kort runde gjennom andre avdelinger eller planlagte møter med mennesker på forskjellige nivåer i organisasjonen kan være nok.
Den nyansatte bør ikke bare bli kjent med sitt eget team. I mange virksomheter er det nyttig å møte mennesker både oppover og nedover i hierarkiet og på tvers av funksjoner. Det gjør det enklere å forstå helheten og reduserer terskelen for å ta kontakt senere.
Leder og mentor har forskjellige oppgaver
Vi anbefaler generelt at en ny medarbeider får en mentor eller fadder i tillegg til nærmeste leder. Rollene trenger ikke være omfattende eller kompliserte, men de bør være tydelige.
Lederen har typisk ansvar for mål, prioriteringer, forventninger, tilbakemelding og prestasjon. Det er lederen som skal gjøre det klart hva medarbeideren skal lykkes med.
En mentor eller fadder kan ha en annen funksjon. Mer uformell i utførelsen. Her kan terskelen være lavere for å stille spørsmål som den nyansatte ikke nødvendigvis ønsker å ta med lederen. Hvordan fungerer dette egentlig her? Hvem bør jeg spørre om dette? Er det vanlig å gjøre det på denne måten? Hvem bør jeg snakke med før jeg tar denne saken videre?
Dette er kunnskap som sjelden står i personalhåndboken, men som ofte er avgjørende for hvor raskt den nyansatte finner sin plass.
Ledere trenger også onboarding
Prinsippene er de samme når den nyansatte er leder, men innholdet må naturligvis tilpasses rollen. En leder skal ikke bare lære systemer og arbeidsprosesser. Vedkommende skal forstå virksomhetens historie, forventningene fra egen leder, situasjonen i teamet, sentrale interessenter, pågående konflikter eller utfordringer, beslutningsstruktur og hvor organisasjonen forventer endring.
Det er lett å anta at erfarne ledere klarer dette selv. Nettopp derfor får mange ledere for dårlig onboarding. De forventes å være operative umiddelbart og bruker de første månedene på å finne frem til informasjon virksomheten kunne gitt dem på en strukturert måte. En erfaren leder trenger kanskje mindre hjelp til å forstå hvordan man leder. Det betyr ikke at vedkommende trenger mindre hjelp til å forstå den organisasjonen som skal ledes. "Planlegg din egen onboarding" er en dårlig løsning.
Planlagte oppfølgingspunkter gir kvalitet
En god onboarding kan ikke baseres på at lederen spør «går det bra?» når man tilfeldigvis møtes ved kaffemaskinen. Det bør settes av definerte oppfølgingspunkter gjennom perioden. Ikke nødvendigvis mange, men nok til at man faktisk kan følge utviklingen. Samtalene gjør det mulig å fange opp avvik tidlig, justere planen og dokumentere hva som er diskutert og avtalt.
Spørsmålene kan være enkle:
- Er rollen slik du forventet?
- Er det noe som er annerledes enn det som ble kommunisert gjennom rekrutteringsprosessen?
- Hva fungerer godt så langt?
- Hva hindrer deg i å komme videre?
- Er forventningene tydelige?
- Er det områder hvor du trenger mer støtte eller mindre oppfølging?
- Hvem mangler du kontakt med?
- Er det noe i onboardingplanen som ikke gir verdi?
Svarene gir lederen mulighet til å korrigere mens det fortsatt er enkelt å gjøre noe med situasjonen. De gir også sporbarhet dersom det senere oppstår uenighet om hva som har vært kommunisert.
Den nyansatte har også et ansvar
Onboarding er ikke en tjeneste arbeidsgiveren leverer til en passiv mottaker.
Den nyansatte har også ansvar for å få prosessen til å fungere. Vedkommende må stille spørsmål, si fra når noe mangler, oppsøke informasjon, bygge relasjoner og være tydelig når mengden informasjon eller aktiviteter blir for stor.
Dette gjelder også dersom onboardingplanen ikke fungerer som forventet.
En medarbeider som ser at et viktig område ikke er dekket bør ta det opp. En medarbeider som trenger mer tilbakemelding må be om det. En medarbeider som opplever at planen er overlesset med aktiviteter som ikke gir verdi bør kunne utfordre den.
En robust onboardingprosess krever aktivitet fra begge sider.
Steg 10 kan også avdekke svakheter i steg 1–9
Når en medarbeider ikke fungerer som forventet i oppstartsperioden, er det fristende å konkludere med at onboardingen har vært dårlig. Noen ganger stemmer det. Andre ganger ligger årsaken tidligere i prosessen.
Kanskje behovet ble definert feil i steg 1. Kanskje kriteriene var uklare. Kanskje intervjuet ga et feil bilde. Kanskje vurderingen av kompetanse eller motivasjon var for svak. Kanskje forventningene kandidaten fikk gjennom rekrutteringsprosessen ikke stemte med virkeligheten.
Steg 10 gir derfor også verdifull informasjon tilbake til resten av ASASO™.
Samtidig må vi være forsiktige med å trekke konklusjoner for tidlig. Enkelte roller har lang læringskurve. En medarbeider kan være riktig rekruttering selv om det tar tid før full produktivitet oppnås. Formålet med evalueringen er derfor ikke å finne noen å skylde på, men å forstå hva som fungerer og hva som må forbedres.
Evaluer før onboardingen avsluttes
Når den definerte onboardingperioden nærmer seg slutten, bør prosessen evalueres.
- Hva fungerte godt?
- Hva manglet?
- Hva fikk medarbeideren for tidlig?
- Hva kom for sent?
- Hvilke aktiviteter ga liten verdi?
- Er medarbeideren der vi forventet at vedkommende skulle være?
- Hva er de viktigste utviklingsområdene videre?
Evalueringen markerer også overgangen fra onboarding til ordinær oppfølging og utvikling. Den nyansatte skal ikke plutselig stå uten støtte fordi et program er avsluttet. Men ansvaret endrer karakter. Fra dette tidspunktet handler det ikke lenger om å bli onboardet. Det handler om å utvikle seg videre som medarbeider på linje med resten.
Ikke kast bort investeringen dere allerede har gjort
En rekrutteringsprosess krever tid, penger og oppmerksomhet fra mange mennesker. Det brukes ressurser på analyser, annonsering, søk, intervjuer, vurderinger, møter og beslutninger. Kandidaten investerer også betydelig tid og tar i mange tilfeller en stor personlig beslutning når vedkommende forlater en trygg jobb for å begynne et nytt sted. Så da er det merkelig å redusere innsatsen akkurat når kandidaten faktisk kommer inn døren.
God onboarding er ikke pynt på toppen av rekrutteringen. Det er arbeidet med å få verdien ut av investeringen som allerede er gjort. Det er også derfor vi i TEAM NORSO følger kandidaten og virksomheten videre når vi leverer komplette ASASO™-prosesser. Vi ønsker ikke bare å bidra til at riktig person signerer kontrakten, men også at personen faktisk lykkes etterpå.
Ti steg og én sammenhengende prosess
Med dette har vi gått gjennom alle de ti stegene i ASASO™:
- Analyse
- Annonsering
- Aktivt søk
- Screening
- Digitale verktøy
- Intervju
- Vurderingssenter
- Bakgrunnssjekk
- Kontrakt
- Preboarding og onboarding
De ti artiklene gir et overordnet bilde av hvordan vi har strukturert metoden, og gir så klart ikke hele svaret på hvordan hvert enkelt steg skal gjennomføres.
Å vite at et strukturert intervju bør gjennomføres er noe annet enn å være god til å gjennomføre og vurdere et intervju. Å vite at en bakgrunnssjekk bør gjøres er noe annet enn å forstå hva som skal undersøkes og hvordan funn skal vurderes. Det samme gjelder jobbanalyse, screening, vurderingssenter og onboarding.
Ingen trenger å være ekspert på alt. Men virksomheten må ha tilgang til kompetansen den trenger gjennom hele prosessen. Noen ganger finnes den internt. Andre ganger må flere fagpersoner spille sammen. Og noen ganger må virksomheten bygge mer kompetanse selv.
Det er nettopp derfor ASASO™ er utviklet som en metode og ikke bare som en sjekkliste.
TEAM NORSO tilbyr intern opplæring for virksomheter som ønsker å styrke egen rekrutteringskompetanse, sertifisering i ASASO™ for dem som skal bruke metoden systematisk, og ekstern bistand med enkelte deler eller hele rekrutterings- og seleksjonsprosessen.
For den beste rekrutteringen er ikke den hvor noen signerer en kontrakt. Det er den hvor virksomheten finner riktig kompetanse, får den inn i organisasjonen og gir den mulighet til å skape den effekten man opprinnelig ansatte den for å skape.
Og husk; det handler om mennesker.