Vi er alle ledere

Du trenger ingen ledertittel for å utøve ledelse. Hver dag tar vi beslutninger, håndterer usikkerhet, påvirker andre, prioriterer, tar ansvar og velger hvordan vi skal reagere når noe ikke går som planlagt. Forskjellen er hvem vi leder, hvilket ansvar vi har, og hvilke konsekvenser handlingene våre får.

Jeg hadde en kollega en gang som ikke kunne forstå hvorfor noen frivillig ønsket å bli leder. For henne virket det først og fremst som et stort ansvar, ganske skummelt egentlig. Hun var dessuten helt sikker på én ting: Hun hadde ingen lederegenskaper, og det kom hun heller aldri til å få. Jeg utfordret henne litt på det. Måtte hun noen gang ta beslutninger uten å være helt sikker på hva som var riktig? Selvfølgelig. Måtte hun prioritere mellom ting hun hadde lyst til å gjøre og ting hun visste at hun burde gjøre? Ja, stadig vekk. Hadde hun noen gang tatt initiativ fordi noe måtte gjøres, uten at noen hadde bedt henne om det? Ja. Måtte hun noen ganger håndtere egen frustrasjon eller usikkerhet, hjelpe andre, vise omsorg, sette grenser, holde avtaler eller ta ansvar når hun hadde gjort en feil? Alt dette var en helt vanlig del av livet hennes.

Så hvor sikker kunne hun egentlig være på at hun ikke hadde lederegenskaper?

Mye av det vi forbinder med ledelse, gjør vi allerede hver eneste dag. Forskjellen er at vi ikke nødvendigvis kaller det ledelse. Vi tenker gjerne på ledelse som noe som skjer i en formell rolle, i et ledermøte, i en utviklingssamtale eller når noen med personalansvar må ta en vanskelig beslutning. Men ledelse skjer også i langt mindre synlige situasjoner. Det skjer når noen tar initiativ, når noen skaper retning i en uoversiktlig situasjon, når noen påvirker andre til å handle, eller når vi må styre egne reaksjoner, egne prioriteringer og egen innsats.

Ledelse er større enn en stillingstittel

Når vi bruker ordet leder, tenker mange automatisk på en person med personalansvar, budsjettansvar og et navn plassert et sted i organisasjonskartet. Det er naturlig, fordi det er den formelle lederrollen vi oftest snakker om. Men ledelse er også en aktivitet. Det er noe mennesker gjør. Du utøver ledelse når du påvirker retning, skaper fremdrift, tar en beslutning, får andre med deg, håndterer usikkerhet eller tar ansvar for at noe faktisk blir gjort. Noen ganger gjør du dette som formell leder. Andre ganger gjør du det som fagperson, kollega, prosjektmedlem, forelder, trener, venn eller bare som et medmenneske.

Og hele tiden leder du én person som det ikke er mulig å delegere til noen andre: deg selv. Dette betyr jo ikke at alle er formelle ledere. Det betyr heller ikke at alle mennesker automatisk er gode til å lede. Poenget er at alle utøver ledelse i større eller mindre grad, fordi vi hele tiden påvirker våre egne valg, vår egen retning og menneskene rundt oss. Når du ser det på denne måten blir spørsmålet mindre interessant om du er leder eller ikke. Det interessante spørsmålet blir hvordan du utøver den ledelsen du allerede står i.

Selvledelse er fortsatt ledelse

Det er lett å gjøre selvledelse til noe litt ullent. Gode rutiner, kalenderstyring, trening, søvn og noen teknikker for å få mer gjort i løpet av dagen. Alt dette kan være nyttig, men selvledelse handler om noe mer. Mye av det vi forventer av en god leder, forventer vi egentlig også av oss selv. Du må klare å prioritere. Du må ta beslutninger med ufullstendig informasjon. Du må håndtere motgang uten å miste retning og motivasjon fullstendig. Du må kunne endre mening når ny informasjon tilsier det. Du må sette grenser, følge opp det du har bestemt deg for og klare å stå i ubehaget når det riktige valget ikke nødvendigvis er det enkleste.

Det spesielle med selvledelse er at det ofte er lettere å svikte seg selv enn andre. Har du ansvar for et team, følger du gjerne opp avtalene du har gjort med medarbeiderne dine. Du møter forberedt til medarbeidersamtalen. Du rydder plass i kalenderen hvis noen trenger deg. Du passer på at andre får pauser, utvikling, tilbakemeldinger og nødvendige prioriteringer. Men avtalen du gjorde med deg selv om å avslutte arbeidsdagen til normal tid kan flyttes. Treningen kan vente. Den krevende oppgaven du vet at du bør ta tak i kan skyves til neste uke. Tiden du egentlig skulle bruke på å tenke, lære eller forberede deg forsvinner fordi alle andre trenger noe først.

Det paradoksale er at mange mennesker utøver bedre ledelse overfor andre enn overfor seg selv, og det varer sjelden særlig godt over tid. Å prioritere seg selv betyr ikke å bli selvopptatt. For en leder kan god selvledelse tvert imot være en forutsetning for å være tilgjengelig, tydelig og stabil for andre. Dersom du kontinuerlig bruker opp egen kapasitet, hopper mellom oppgaver, utsetter vanskelige beslutninger eller lar stress styre reaksjonene dine, vil det før eller siden påvirke menneskene rundt deg også. Selvledelse handler derfor ikke bare om egen effektivitet. Det handler også om hvilket utgangspunkt du skaper for den ledelsen du utøver overfor andre.

Noen ganger må den som ser situasjonen ta ledelse

Tenk deg en arbeidsplass hvor noe plutselig går galt. Det trenger ikke være dramatisk. Et system faller ut, en leveranse stopper opp eller det oppstår en situasjon som organisasjonen ikke har en ferdig prosedyre for. Den formelle lederen er ikke tilgjengelig akkurat da. I gruppen står en relativt ny medarbeider som kjenner systemet best. Hun ser hva som skjer, forstår hva som sannsynligvis må gjøres først og oppdager samtidig at resten av gruppen blir stående og vente på en beslutning.

Hun har ingen ledertittel, ikke personalansvar og heller ingen formell myndighet utover sitt eget fagområde. Likevel tar hun ledelsen. Hun sier hva hun observerer, foreslår en retning, fordeler noen helt nødvendige oppgaver og ber én kollega kontakte den formelle lederen. Når lederen kommer inn i situasjonen noen minutter senere, gir hun fra seg den ledelsen like naturlig som hun tok den. Dette er ikke et argument for at organisasjoner kan klare seg uten tydelige roller, ansvar og myndighet. Tvert imot. Men det illustrerer noe viktig: I velfungerende organisasjoner kan ledelse flytte seg dit kompetansen og situasjonen krever det.

Det kjenner man godt igjen fra operative miljøer. Formell myndighet har stor betydning, men grad eller tittel gjør ikke nødvendigvis én person til den som til enhver tid vet mest om situasjonen foran seg. En robust leder må derfor både kunne ta ledelsen og slippe andre til når deres kompetanse er viktigere akkurat der og da. Det forutsetter trygghet begge veier. Den som tar initiativ må forstå hvor eget mandat går, og den formelle lederen må tåle at andre handler uten å tolke det som en utfordring av egen posisjon.

«Jeg er ikke leder» kan bli en behagelig unnskyldning

Det finnes også en bakside ved å definere ledelse altfor snevert. Hvis ledelse bare tilhører lederen, blir det veldig enkelt for resten av organisasjonen å vente. Noen burde gjøre noe med dette. Lederen burde ha sett det. Ledelsen burde bestemme. Ingen har bedt meg gjøre noe. Noen ganger er dette helt riktig. Det finnes beslutninger du verken har mandat, kompetanse eller informasjon til å ta. En formell leder har et ansvar som ikke kan delegeres bort gjennom fine ord om selvledelse og ansvarliggjøring.

Men ikke alltid.

Hvis du ser at en ny kollega står alene og ikke finner ut av systemene, trenger du nødvendigvis en lederbeslutning før du hjelper? Hvis du oppdager en risiko som andre ikke har sett, er det tilstrekkelig å tenke at HMS eller ledelsen sikkert fanger den opp? Hvis møtet går i ring og du ser spørsmålet ingen tør å stille, må du vente på at personen øverst i hierarkiet stiller det? Hvis du har gjort en feil som påvirker andre, hvem har egentlig ansvaret for å få den frem? Å ta ansvar er ikke det samme som å ta over andres ansvar. Det handler om å bruke det handlingsrommet du faktisk har, og om å forstå når situasjonen krever at du gjør mer enn å vente.

Her ligger mye av den uformelle ledelsen i en organisasjon. Den skjer hver eneste dag, ofte uten at noen setter ord på den. Mennesker observerer hverandre. Vi påvirkes av hvem som tar initiativ, hvem som sier fra, hvem som holder hodet kaldt når presset øker, hvem som inkluderer den nye, hvem som gjør det de har sagt de skal gjøre og hvem som forsvinner når oppgaven blir vanskelig. Stillingen din bestemmer hvor du er plassert i organisasjonskartet, men den bestemmer ikke alene hvor mye du påvirker menneskene rundt deg.

Det fritar ikke den formelle lederen

Her må vi samtidig være presise. Påstanden om at vi alle er ledere må aldri brukes som en lettvint måte å skyve lederansvar nedover i organisasjonen. Det finnes en vesentlig forskjell mellom å lede seg selv, å utøve uformell ledelse og å ha et formelt ansvar for andre mennesker. Den formelle lederen skal ikke bare håndtere egne valg. Lederen skal skape retning for andre, gjøre prioriteringer som påvirker flere, fordele ressurser, følge opp prestasjoner, håndtere konflikt, bygge tillit, utvikle mennesker, kommunisere beslutninger og noen ganger ta valg som er upopulære. Lederen har også et ansvar for arbeidsmiljøet og for rammene andre mennesker skal prestere innenfor.

Det er noe annet enn selvledelse. Derfor mener jeg heller ikke at alle nødvendigvis bør bli formelle ledere. Det å være faglig sterk, initiativrik og god til å lede seg selv betyr ikke automatisk at du bør ha ansvar for andre. Lederrollen krever kompetanse, trening, erfaring og en vilje til å stå i et ansvar som ikke forsvinner når arbeidsdagen blir krevende. Men også den formelle lederen begynner samme sted som alle andre, med evnen til å lede seg selv. En leder som ikke klarer å regulere egne reaksjoner, prioritere egen tid eller stå i vanskelige beslutninger vil også få problemer med å gjøre dette på vegne av andre.

Robuste organisasjoner trenger mennesker som ikke bare venter

For meg henger dette tett sammen med robust ledelse og måten vi i TEAM NORSO arbeider med ROBUST360™. En organisasjon blir sårbar dersom all tenkning, alle initiativ og alle beslutninger må bevege seg oppover før noe kan skje. Da blir kvaliteten på organisasjonen raskt avhengig av at riktig leder er tilgjengelig, har sett problemet og rekker å ta stilling til det. I rolige perioder kan det se ut til å fungere. Når tempoet øker, informasjonen er ufullstendig eller noe uventet skjer, blir svakhetene mye tydeligere.

Robusthet krever noe annet. Det krever tydelig retning og gode rammer fra lederne, men også mennesker lenger ute i organisasjonen som forstår oppdraget, bruker kompetansen sin, stiller spørsmål, melder fra når noe ikke stemmer og tar ansvar innenfor sitt handlingsrom. Det stiller krav til medarbeiderne, men det stiller minst like store krav til lederne. Du kan ikke be mennesker ta initiativ og samtidig slå dem i hodet når initiativet ikke ble nøyaktig slik du selv ville gjort det. Du kan ikke si at du ønsker selvstendige medarbeidere dersom alle reelle beslutninger må innom deg. Og du kan vanskelig forvente at mennesker skal si fra tidlig dersom erfaringen deres er at dårlige nyheter blir møtt med irritasjon eller jakt på syndebukker.

Hvis du ønsker mennesker som tar ledelsen når situasjonen krever det, må du også bygge et miljø hvor det faktisk er mulig. Det betyr tydelige forventninger, klare rammer og nok trygghet til at mennesker tør å bruke eget skjønn. Den formelle lederen må samtidig være tydelig på hvilke beslutninger som kan tas ute i organisasjonen, hvilke som skal løftes, og hva som aldri kan delegeres bort. Robusthet oppstår ikke ved at alle gjør som de vil. Den oppstår når mennesker vet hva de skal oppnå, forstår rammene og tør å handle når situasjonen krever det.

Ledelse kan trenes

En annen ting jeg sa til den tidligere kollegaen min som vi møtte i starten, var at ledelse ikke er en mystisk egenskap noen få mennesker blir født med. Noen har selvfølgelig personlige egenskaper og erfaringer som gjør enkelte sider av det å lede lettere. Men ledelse består også av ferdigheter som kan utvikles, og kunnskap som kan erverves. Du kan bli bedre til å ta beslutninger. Bedre til å kommunisere. Bedre til å lytte. Bedre til å håndtere konflikt. Bedre til å gi tilbakemeldinger, prioritere, delegere, håndtere usikkerhet og forstå hvordan egen atferd påvirker andre.

Det krever trening, erfaring og refleksjon, og det krever at du oppdager hvor du faktisk har noe å utvikle. Det gjelder den ferske lederen, det gjelder topplederen med tretti års erfaring, og det gjelder personen som ikke har noen planer om å få en ledertittel i det hele tatt. For også den som aldri skal ha personalansvar trenger å kunne lede seg selv, stå i krevende situasjoner, påvirke andre på en god måte og forstå hva egen atferd gjør med omgivelsene.

For alle leder noen.

I det minste seg selv.

Så hvilken leder er du?

Jeg mener fortsatt det samme som jeg sa til kollegaen min den gangen: Vi er alle ledere. Ikke fordi alle skal ha personalansvar, ikke fordi forskjellen mellom leder og medarbeider er uviktig, og ikke fordi formelt lederansvar kan fordeles utover til alle når det blir krevende. Vi er ledere fordi vi hele tiden tar valg som påvirker retning, kvalitet, handlinger og andre mennesker. Vi leder oss selv og vi påvirker menneskene rundt oss. Og i enkelte situasjoner vil noen av oss måtte ta ledelsen før en formell leder rekker å gjøre det.

Spørsmålet er derfor ikke bare om du har lederegenskaper. Se heller på den siste uken. Når tok du initiativ uten å bli bedt om det? Når tok du ansvar for noe som ikke gikk som planlagt? Når hjalp du noen andre til å lykkes? Når lot du være å si fra selv om du egentlig burde? Hvilke avtaler med deg selv har du nedprioritert fordi alt annet kom først? Og hvordan påvirket du menneskene rundt deg da presset økte? Svarene sier sannsynligvis mer om lederskapet ditt enn stillingstittelen din gjør.

Den gamle kollegaen min var altså leder hun også. Hun hadde bare aldri tenkt på det på den måten.