Du forventer gode beslutninger. Gir du ansatte forutsetningene for å ta dem?

Du forventer gode beslutninger. Men gir du folk forutsetningene for å ta dem?

Ledergruppen skal ta en beslutning som vil få betydning for virksomheten i flere år fremover. Beslutningsgrunnlaget er grundig utarbeidet, risikoen er analysert og ulike alternativer er vurdert. Flere av deltakerne har brukt kvelder og helger på forberedelsene. Noen har sovet dårlig gjennom hele uken, men møter forberedt og engasjert. Ingen stiller spørsmål ved om de faktisk er i stand til å vurdere informasjonen så godt som situasjonen krever. Virksomheten har brukt betydelige ressurser på å kvalitetssikre beslutningsgrunnlaget, men nesten ingen oppmerksomhet på forutsetningene til menneskene som skal ta beslutningen. Vi stiller høye krav til kompetanse, erfaring, vurderingsevne og prestasjoner, samtidig som mange organisasjoner har en arbeidskultur hvor lange dager, høyt tempo og begrenset restitusjon nærmest betraktes som nødvendige forutsetninger for å lykkes. Søvn blir gjerne sett på som noe den enkelte må ordne opp i på fritiden. Men hva skjer når måten vi organiserer og leder arbeidet på, bidrar til at medarbeidere og ledere ikke får den restitusjonen de trenger? Og hvor gode er egentlig beslutningene våre dersom menneskene som skal ta dem, ikke har de beste forutsetningene for å bruke sin egen kompetanse?

Søvnmangel påvirker mer enn hvor trøtt du føler deg

Forskning på søvn og kognitiv funksjon har over lang tid vist at utilstrekkelig søvn kan påvirke konsentrasjon, oppmerksomhet, hukommelse og reaksjonsevne. Nyere forskning gir oss også et bedre bilde av hvordan dette kan påvirke mer komplekse oppgaver. En metaanalyse publisert i Sleep Medicine Reviews i 2025 gjennomgikk 79 vitenskapelige publikasjoner om søvnmangel og de mentale prosessene vi bruker for å regulere atferd, bearbeide informasjon, holde flere forhold i minnet og tilpasse oss nye situasjoner. Forskerne fant at søvnmangel svekket flere sentrale sider ved disse funksjonene, selv om virkningen varierte mellom ulike oppgaver og målemetoder. Dette er interessant i et ledelsesperspektiv, siden en leder sjelden bare skal huske informasjon eller reagere raskt. Vedkommende skal ofte vurdere motstridende opplysninger, forstå konsekvenser, håndtere usikkerhet og ta stilling til alternativer som ikke har åpenbare riktige svar. En forskningsgjennomgang publisert i Behavioral Sciences samme år undersøkte hvordan søvnmangel påvirker beslutningstaking. Resultatene viste at søvnmangel kan svekke beslutningsevnen, men også at sammenhengene er mer sammensatte enn det som ofte fremstilles. Effektene varierer blant annet med beslutningens karakter, situasjonen og hvordan søvnmangelen oppstår. Vi bør derfor være forsiktige med å konkludere med at mennesker som sover dårlig, nødvendigvis tar dårlige beslutninger. Mange klarer å opprettholde gode prestasjoner under belastning, særlig i avgrensede perioder. Problemet oppstår når vi forutsetter at denne kapasiteten er ubegrenset, eller når vi glemmer at erfaring og kompetanse ikke gjør mennesker immune mot fysiologiske begrensninger.

Det er lett å forstå hvorfor dette kan bli oversett i arbeidslivet. Søvnmangel er ikke nødvendigvis synlig på samme måte som manglende kompetanse, utilstrekkelige ressurser eller svake arbeidsprosesser. En leder som har sovet dårlig, kan fremdeles virke både kompetent, tydelig og handlekraftig. Det er heller ikke sikkert at lederen selv oppfatter at kapasiteten er redusert. Når beslutninger skal tas under tidspress, vil vi gjerne stole på kompetansen vår og evnen til å håndtere krevende situasjoner. Dette er i utgangspunktet verdifulle egenskaper, men erfaring kan også gjøre at vi undervurderer betydningen av forhold som påvirker vår egen fungering. I organisasjoner hvor det forventes at ledere skal tåle mye, kan det dessuten oppleves som et svakhetstegn å erkjenne at belastningen har blitt for stor. Resultatet kan bli at mennesker fortsetter å arbeide og ta viktige beslutninger under forhold de neppe ville akseptert dersom de skulle vurdert risikoen for andre. Det er et paradoks at vi kan være svært systematiske når vi vurderer tekniske, økonomiske og organisatoriske risikofaktorer, samtidig som vi er langt mindre systematiske når det gjelder den menneskelige kapasiteten som alle disse vurderingene er avhengige av.

Når arbeidskulturen begynner å arbeide mot resultatene

I enkelte arbeidsmiljøer har det å være svært travel blitt et tegn på at du er viktig. Kalenderen er full, arbeidstiden strekker seg utover kvelden, og det å være tilgjengelig nesten hele døgnet kan bli oppfattet som et uttrykk for ansvar og dedikasjon. Ledere forteller hvor mange timer de har arbeidet, hvor tidlig de startet eller hvor sent de avsluttet dagen, og medarbeidere som alltid stiller opp, blir gjerne fremhevet som særlig verdifulle. Det er forståelig at vi setter pris på mennesker som tar ansvar og bidrar når virksomheten trenger dem, men vi bør samtidig utfordre forestillingen om at høy arbeidsbelastning automatisk er det samme som høy prestasjon. Det er fullt mulig å arbeide mange timer uten å skape tilsvarende mye verdi. Det er også mulig at timene vi legger til, etter hvert faktisk svekker kvaliteten på arbeidet som allerede er utført. I kunnskapsintensive virksomheter kan dette være spesielt relevant, fordi resultatene i stor grad er avhengige av konsentrasjon, problemløsning, kreativitet og godt samarbeid. Dette betyr ikke at høyt arbeidstempo eller krevende perioder nødvendigvis er problematiske. Virksomheter vil oppleve situasjoner hvor ekstraordinær innsats er nødvendig, og noen yrker innebærer betydelig belastning som en del av oppdraget. Spørsmålet er om organisasjonen har evne til å håndtere slike perioder på en bærekraftig måte. Det er forskjell på å mobilisere når situasjonen krever det, og å organisere normal drift som om det stadig foregår en krise. Når unntakstilstanden blir normalen, risikerer virksomheten å gjøre manglende restitusjon til en permanent del av arbeidskulturen.

I april 2026 presenterte Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) resultater fra en norsk studie som undersøkte sammenhengen mellom ledelsens prioriteringer, ansattes mulighet til å koble av fra arbeidet og søvnproblemer. Studien omfattet 944 ansatte i barnevernet som besvarte tre spørreundersøkelser med seks måneders mellomrom. Resultatene viste at ansatte som opplevde at ledelsen prioriterte psykisk helse og sikkerhet, hadde lettere for å koble mentalt av fra arbeidet. Bedre avkobling var igjen forbundet med færre søvnproblemer over tid. Studien dokumenterer ikke at ledere direkte kan bestemme hvor godt ansatte sover, men den gir støtte til at måten en organisasjon prioriterer og håndterer arbeidsmiljøet på, kan ha betydning for medarbeidernes mulighet til å hente seg inn etter arbeidsdagen. Dette er interessant fordi mange virksomheter tilbyr kurs i stressmestring, oppfordrer ansatte til å ta vare på helsen og snakker varmt om balanse mellom arbeid og fritid, samtidig som de samme virksomhetene kan ha arbeidsprosesser, forventninger og en kommunikasjonskultur som gjør det vanskelig å koble av. En leder kan for eksempel sende e-post sent på kvelden uten å forvente svar før neste dag. Men dersom medarbeiderne over tid opplever at de som svarer raskest, også blir oppfattet som mest engasjerte, kan det oppstå forventninger som aldri er uttalt. Ledelse handler ikke bare om hvilke krav vi formelt stiller, men også om hvilke handlinger vi belønner, hvilke signaler vi sender, og hvilken atferd som etter hvert oppfattes som normal. Det er derfor grunn til å spørre om enkelte organisasjoner forsøker å løse problemer knyttet til arbeidsbelastning ved å utvikle mer robuste medarbeidere, når de samtidig burde undersøke om belastningen er hensiktsmessig organisert.

Søvn og restitusjon er dessuten ikke bare individuelle forhold. Belastningen den enkelte opplever, kan få konsekvenser for samarbeidet med andre. En studie publisert i tidsskriftet Sleep undersøkte hvordan langvarig søvnmangel påvirket samarbeid, prestasjoner og samhold i team. Forskerne gjennomførte et laboratorieforsøk med 22 deltakere som ble holdt våkne i opptil 62 timer, samtidig som de løste oppgaver i team. Resultatene viste blant annet redusert samarbeid og svakere teamfunksjon etter langvarig våkenhet. Forsøket representerer langt mer ekstrem søvnmangel enn det de fleste opplever i en vanlig arbeidshverdag, og resultatene kan derfor ikke overføres direkte til en ledergruppe som har sovet dårlig noen netter. Studien illustrerer likevel at søvnmangel kan få konsekvenser utover den enkeltes prestasjoner. Dette er spesielt relevant for virksomheter hvor mennesker må samarbeide under tidspress, håndtere uforutsette hendelser eller ta beslutninger med store konsekvenser. Innen sikkerhet, beredskap, helse og andre samfunnskritiske funksjoner er dette en kjent problemstilling. Arbeidstilsynet viser blant annet til at lange arbeidsøkter og begrenset mulighet for søvn kan øke risikoen for feilhandlinger og ulykker. Men hvorfor skulle vi tro at de menneskelige begrensningene forsvinner når vi går fra et operativt miljø til et møterom, en prosjektorganisasjon eller en ledergruppe? Konsekvensene av feil er ikke nødvendigvis like umiddelbare eller alvorlige, men kvaliteten på vurderinger og samhandling er fortsatt avhengig av menneskene som utfører arbeidet.

Robusthet handler også om å forstå egne begrensninger

Når vi i TEAM NORSO arbeider med robusthet, er vi opptatt av menneskers og organisasjoners evne til å møte belastninger, håndtere krevende situasjoner og opprettholde funksjon over tid. Robusthet og resiliens handler ikke om å være upåvirkelig, og det handler heller ikke om å tåle stadig større belastninger uten å ta hensyn til konsekvensene. En leder som alltid arbeider lengst, er ikke nødvendigvis den mest robuste. Det samme gjelder medarbeideren som aldri sier nei, eller som fortsetter å levere selv når belastningen over tid er urimelig høy. Slike egenskaper kan på kort sikt fremstå som svært verdifulle, men på lengre sikt kan både den enkelte og organisasjonen betale en høy pris. Det er også en risiko for at virksomheter blir avhengige av enkeltpersoners ekstraordinære innsats. Når resultater forutsetter at noen alltid arbeider mer enn det som er bærekraftig, er det ikke nødvendigvis et uttrykk for en sterk organisasjon. Det kan like gjerne være et tegn på svakheter i kapasitet, prioriteringer, bemanning eller arbeidsprosesser. En robust organisasjon bør kunne håndtere krevende situasjoner uten å være permanent avhengig av at enkeltmennesker kompenserer for systematiske svakheter. Dette innebærer ikke at vi skal redusere ambisjoner eller senke kravene til prestasjon. Tvert imot bør virksomheter med høye ambisjoner være særlig opptatt av hva som gjør det mulig å opprettholde gode prestasjoner. Noen ganger betyr det å stille strengere krav til prioriteringer, redusere unødvendig aktivitet, bygge større kapasitet eller sikre at mennesker får anledning til å hente seg inn mellom krevende perioder. Å forstå menneskelige begrensninger er ikke et uttrykk for svakhet. Det kan være en forutsetning for å organisere arbeidet bedre.

Det er heller ikke gitt at medarbeidere som håndterer belastning godt, nødvendigvis bør få stadig mer ansvar fordi de tilsynelatende tåler det. I mange organisasjoner havner krevende oppgaver hos dem som allerede leverer best, nettopp fordi lederne har tillit til at de vil lykkes. Det kan være en fornuftig prioritering i enkelte situasjoner, men dersom dette blir en varig løsning, kan virksomheten gradvis bygge opp en sårbarhet rundt sine mest kompetente medarbeidere. De som leverer godt under press, risikerer å bli belønnet med mer press, mens behovet for å utvikle kapasitet og fordele oppgavene bedre får mindre oppmerksomhet. En leder bør derfor ikke bare interessere seg for hva medarbeiderne er i stand til å levere i dag, men også hvilke konsekvenser arbeidsformen har for deres mulighet til å levere i morgen. Dette krever at vi ser prestasjoner og kapasitet i sammenheng. Høy arbeidsinnsats kan være nødvendig og verdifullt, men den er ikke i seg selv et mål på hvor godt organisasjonen fungerer.

Hva bør ledere gjøre annerledes?

Det er verken realistisk eller ønskelig at arbeidsgivere skal kontrollere hvor mange timer medarbeiderne sover. Søvn påvirkes av mange forhold som ligger utenfor arbeidsplassen, blant annet familie, helse, livssituasjon og individuelle forskjeller. Arbeidsgivers ansvar handler om å sørge for forsvarlige arbeidsbetingelser og arbeide systematisk med forhold virksomheten faktisk har mulighet til å påvirke. For noen organisasjoner innebærer dette å vurdere arbeidstid, vaktordninger og belastningen i særlig krevende perioder. For andre handler det mer om prioriteringer, forventninger til tilgjengelighet, møtevirksomhet og muligheten til å utføre konsentrasjonskrevende arbeid uten stadige avbrytelser. Det kan også handle om hvordan ledere følger opp medarbeidere som over tid har for mange oppgaver, eller om organisasjonen har tilstrekkelig kapasitet til å håndtere uforutsette hendelser uten at de samme personene stadig må kompensere. Et interessant sted å begynne kan være å undersøke hva virksomheten faktisk belønner. Er det gode resultater og gjennomtenkte beslutninger, eller synlig arbeidsinnsats og konstant tilgjengelighet? Blir den som prioriterer, delegerer og organiserer arbeidet effektivt, verdsatt like høyt som den som alltid stiller opp? Og har medarbeiderne reell anledning til å koble av når arbeidsdagen er over? Det er heller ikke sikkert at løsningen ligger i flere individuelle kurs om stressmestring eller bedre søvnvaner. Slike tiltak kan være nyttige, men de erstatter ikke behovet for å undersøke arbeidsbetingelsene. Dersom organisasjonen selv bidrar til unødvendig belastning, er det begrenset hvor langt vi kommer ved å be medarbeiderne bli flinkere til å håndtere konsekvensene.

Virksomheter investerer betydelige ressurser i kompetanseutvikling, beslutningsstøtte, kvalitetssystemer, kunstig intelligens, og lederutvikling fordi vi ønsker at menneskene i organisasjonen skal ta bedre beslutninger og skape bedre resultater. Men selv de beste systemene er avhengige av mennesker som er i stand til å bruke dem. Kompetanse må omsettes til vurderinger, vurderinger blir til beslutninger og beslutninger blir til handling. Dersom vi overser de grunnleggende forutsetningene for hvordan vi mennesker fungerer, risikerer vi å svekke effekten av investeringene vi ellers gjør. Søvn og restitusjon kommer neppe til å bli et eget punkt på agendaen i alle ledermøter, og det trenger det heller ikke å være. Det avgjørende er at ledere forstår hvordan arbeidsbelastning, forventninger og organisasjonskultur kan påvirke menneskene som skal levere resultatene.

Kanskje bør vi derfor stille et annet spørsmål neste gang vi diskuterer hvordan vi skal øke prestasjonene i virksomheten. Ikke bare hva vi kan forvente mer av fra medarbeiderne, men hva vi som ledere må gjøre for at de skal ha forutsetningene for å prestere godt.

For dersom vi forventer gode beslutninger, må vi også ta ansvar for forholdene beslutningene blir tatt under.

Kilder og videre lesning

Borge, R. H. mfl. (2026). Management priority to psychological health and safety, psychological detachment, and insomnia: A three-wave longitudinal study. Safety Science. Les om studien hos STAMI.

Cao, Y., Xie, T. & Ma, N. (2025). The impairments of sleep loss on core executive functions: General and task-specific effects. Sleep Medicine Reviews. Les forskningssammendraget.

Agyapong-Opoku, F. mfl. (2025). Examining the Effects of Sleep Deprivation on Decision-Making: A Scoping Review. Behavioral Sciences. Les studien.

Greer, E. mfl. (2026). Sleep deprivation impairs team performance and cohesion. Sleep. Les studien.

Arbeidstilsynet. Er arbeidstidsordningen forsvarlig? Les veiledningen.