Sjef eller leder? Det er ikke det samme
Du kan bli utnevnt til sjef uten at du nødvendigvis leder noen. Samtidig kan du være en svært god leder uten å ha en formell sjefsstilling. Det er derfor problematisk når vi bruker ordene sjef og leder som om de beskriver det samme. Sjefskap handler først og fremst om rollen du er tildelt, med det mandatet, ansvaret og den myndigheten som følger med. Ledelse handler om noe annet. Det handler om evnen til å påvirke mennesker, skape retning, få andre med deg og bidra til at mennesker og organisasjoner beveger seg mot et mål. Noen ganger finnes begge deler i samme person. Andre ganger gjør de ikke det.
Dette skillet er viktig fordi en organisasjon ikke kan basere seg på at formelle posisjoner automatisk skaper ledelse. Samtidig kan vi heller ikke bli så opptatt av tillit, involvering og uformell ledelse at vi glemmer hvorfor noen faktisk er gitt et formelt ansvar. En sjef har oppgaver og forpliktelser som ikke kan delegeres bort bare fordi organisasjonen ønsker stor grad av selvstendighet. Det finnes beslutninger noen må ta, retninger noen må sette og et ansvar noen til slutt må stå for. En robust organisasjon trenger derfor både mennesker som leder, og sjefer som faktisk tar sjefsansvaret sitt.
Du blir utnevnt til sjef. Ledelse må skapes i praksis
En sjef har fått en formell posisjon i organisasjonen. Med den følger normalt myndighet til å prioritere, fordele ressurser, sette krav, fatte beslutninger og følge opp at beslutningene faktisk blir gjennomført. Hvor stort mandatet er varierer fra rolle til rolle, men prinsippet er det samme. Organisasjonen har plassert et ansvar hos én person og forventer at denne personen forvalter det. Det betyr ikke at sjefen skal bestemme alt selv, og det betyr heller ikke at god sjefsutøvelse handler om mest mulig kontroll. Det betyr at det finnes avgjørelser hvor organisasjonen forventer at nettopp denne personen tar ansvar.
Ledelse oppstår på en annen måte. Du trenger ingen stillingstittel for å påvirke menneskene rundt deg. Den erfarne fagpersonen som de andre søker råd hos, kan ha enorm påvirkning uten personalansvar. En prosjektmedarbeider kan samle gruppen når arbeidet stopper opp, skape retning og få mennesker videre. En nyansatt kan stille spørsmål som endrer hvordan hele avdelingen tenker. Alle disse kan utøve ledelse uten å være sjef. Dette er også noe av bakgrunnen for at vi tidligere har skrevet at vi alle er ledere. Vi leder først oss selv, men de fleste av oss påvirker også menneskene rundt oss langt mer enn vi kanskje tenker over.
Problemet oppstår når vi blander de to tingene. En dyktig uformell leder kan få stor innflytelse i en organisasjon, men har ikke nødvendigvis mandat til å fatte beslutningen som binder virksomheten. På samme måte kan en formell sjef ha fullmakt til å fatte en beslutning, men oppleve at få mennesker egentlig følger vedkommende. Stillingen gir sjefen myndighet. Den garanterer ikke tillit, legitimitet eller reell påvirkning.
Når alle hører hva sjefen sier, men ingen egentlig følger
Det finnes organisasjoner hvor det formelle hierarkiet ser tydelig ut på organisasjonskartet, men hvor virkeligheten fungerer helt annerledes. Sjefen presenterer en ny retning, alle nikker i møtet og sier at de har forstått. Etterpå fortsetter store deler av organisasjonen omtrent som før. Noen følger beslutningen akkurat nok til at det ser riktig ut. Andre finner omveier. Enkelte venter kanskje bare på at dette initiativet, som så mange tidligere initiativer, skal gå over.
Det trenger ikke skyldes motstand mot forandring. Det kan skyldes at sjefen over tid har mistet tillit. Kanskje beslutninger har kommet uten forklaring. Kanskje prioriteringene endres så ofte at medarbeiderne ikke lenger tror den siste beskjeden kommer til å vare. Kanskje sjefen sjelden er til stede når resultatene av beslutningene må håndteres. Da kan en ledergruppe ha all den formelle myndigheten den trenger, men svært begrenset faktisk ledelse.
Dette illustrerer hvorfor ledelse ikke følger automatisk med stillingen. Du kan pålegge mennesker å utføre konkrete oppgaver innenfor rammene av rollen din. Det er langt vanskeligere å pålegge dem å ha tillit til vurderingene dine, ta initiativ på dine vegne eller bruke skjønn i tråd med intensjonen din når du ikke er til stede. Den delen må bygges gjennom det du gjør over tid.
Samtidig må sjefen tørre å være sjef
Den motsatte utfordringen ser vi også ofte. En person går fra å være fagperson eller kollega til å få personalansvar. Vedkommende ønsker å være en moderne og tillitsbasert leder. De ansatte skal involveres, høres og få stort handlingsrom. Det er et godt utgangspunkt, helt til ønsket om involvering gjør at sjefen slutter å ta de beslutningene rollen krever.
Tenk deg en avdelingsleder som over tid ser at arbeidsfordelingen ikke fungerer. Enkelte ansatte tar en uforholdsmessig stor del av belastningen, mens andre ikke leverer det som forventes. Problemet diskuteres flere ganger i gruppen. Alle får komme med sine synspunkter, men lederen ønsker ikke å være for styrende og håper at gruppen skal finne en løsning selv. Måneder går. De mest ansvarlige medarbeiderne tar enda mer ansvar, frustrasjonen øker og flere begynner å spørre seg hvorfor lederen ikke gjør noe. Det som var ment som tillit, blir etter hvert opplevd som fravær av ledelse.
På et tidspunkt må sjefen beslutte hvordan arbeidet skal fordeles, hvilke forventninger som gjelder og hva som skjer dersom forventningene ikke møtes. Det er ikke et brudd med tillitsbasert ledelse. Det er en del av ansvaret vedkommende har fått. En sjef som ikke bruker myndigheten sin når situasjonen krever det, skyver ofte belastningen over på andre. Det kan være langt mer behagelig for sjefen å unngå den vanskelige samtalen, men det er sjelden særlig omsorgsfullt overfor de ansatte som må leve med konsekvensene.
Som sjef representerer du dessuten mer enn deg selv. Du forvalter arbeidsgivers ansvar, ressurser, prioriteringer og myndighet. Det setter noen grenser for hvor langt du kan gjøre lederrollen til et spørsmål om personlig stil eller hva du selv foretrekker. Noen ganger må du gjennomføre beslutninger du ikke selv har initiert. Andre ganger må du gjøre prioriteringer som enkelte medarbeidere er uenige i. Da må du kunne lytte og involvere uten å late som om alle beslutninger er demokratiske.
Tillit betyr ikke fravær av kontroll
Tillit har fått en sentral plass i moderne ledelse, og med god grunn. Organisasjoner trenger mennesker som kan bruke kompetansen sin, ta initiativ og løse problemer uten å vente på detaljinstrukser fra en sjef. Men tillit kan også misforstås. Hvis tillit betyr at lederen ikke følger opp, ikke etterspør resultater og ikke undersøker om det som skulle gjøres faktisk ble gjort, har tillit blitt en hvilepute.
Å følge opp mennesker kan være en form for omsorg. Dersom jeg gir deg en viktig oppgave, bør jeg også bry meg nok til å undersøke hvordan det går. Jeg bør være tilgjengelig hvis du trenger støtte, reagere dersom forutsetningene endres og være interessert i om resultatet ble som forventet. Kontroll trenger derfor ikke å være uttrykk for mistillit. Riktig brukt kan kontroll være en naturlig del av ansvarlig ledelse.
Det avgjørende er hva kontrollen brukes til og hvordan den gjennomføres. Hvis hensikten er å lete etter feil slik at noen kan tas, skaper det en helt annen kultur enn dersom hensikten er å sikre kvalitet, lære og fange opp problemer tidlig. En leder som aldri følger opp, kan like gjerne signalisere at resultatet ikke er særlig viktig. Tydelige forventninger kombinert med reelt handlingsrom og relevant oppfølging er ofte langt mer tillitsfullt enn å overlate mennesker til seg selv og kalle det frihet.
Psykologisk trygghet skal gjøre oss i stand til å møte ubehag
Det samme gjelder psykologisk trygghet. Begrepet brukes mye, men det blir problematisk dersom det tolkes som at arbeidslivet skal være fritt for krav, korrigering, uenighet eller situasjoner vi opplever som ubehagelige. En psykologisk trygg organisasjon bør etter vårt syn være et sted hvor du kan møte nettopp disse tingene uten å oppleve at din verdi som menneske står på spill.
Du kan få beskjed om at arbeidet ditt ikke holder forventet kvalitet og samtidig vite at personen som sier det ønsker at du skal lykkes. Du kan være grunnleggende uenig med sjefen og likevel si det høyt. Du kan prøve noe krevende og mislykkes uten at feilen forfølger deg videre i organisasjonen, så lenge du tar ansvar, lærer og forsøker å gjøre det bedre neste gang. Du kan synes en oppgave er vanskelig og be om hjelp uten at det tolkes som svakhet.
Psykologisk trygghet bør derfor ikke beskytte oss mot alt som er ubehagelig. Den bør gjøre oss bedre rustet til å stå i ubehaget. Mennesker utvikler seg ikke bare gjennom situasjoner de allerede mestrer. Vi utvikler oss også når forventningene strekker oss, når vi må korrigere kurs og når vi oppdager at noe vi trodde vi behersket ikke var godt nok. En god leder bidrar til at dette kan skje på en måte som oppleves rettferdig og meningsfull. En god sjef må samtidig være villig til å stille kravene som gjør utviklingen nødvendig.
Sjefens intensjon gjør det mulig for andre å lede
Forsvaret gir et tydelig bilde på hvordan formelt sjefskap og ledelse kan eksistere samtidig uten at sjefen skal detaljstyre alt. Når mennesker kjenner oppdraget, forstår hvorfor det skal løses og vet hvilken retning sjefen ønsker, kan beslutninger tas langt unna personen som formelt har ansvaret. Dette er helt avgjørende i situasjoner hvor tempoet er høyt og virkeligheten endrer seg raskere enn informasjonen kan sendes opp og nye beslutninger kan sendes ned.
Prinsippet er like relevant i mange sivile organisasjoner. Sjefens oppgave er ikke nødvendigvis å bestemme hvordan hver enkelt medarbeider skal løse oppgaven. Sjefen må sørge for at menneskene forstår hva organisasjonen forsøker å oppnå, hvorfor det er viktig, hvilke rammer som gjelder og hvilket handlingsrom de har. Når dette er tydelig, kan mennesker nærmest problemet bruke egen kompetanse og situasjonsforståelse til å handle.
Dette krever imidlertid mer av både sjefen og de ansatte, ikke mindre. Sjefen må være tydelig nok til at intensjonen faktisk kan forstås. De ansatte må på sin side være villige til å ta ansvar, bruke skjønn og handle uten å bli fortalt nøyaktig hva de skal gjøre. Frihet og ansvar henger sammen. Jo større handlingsrom organisasjonen gir, desto viktigere blir det at menneskene som får dette handlingsrommet forstår retningen og tar ansvar for konsekvensene av egne beslutninger.
Det er nettopp derfor en robust organisasjon ikke kan bygges rundt én sterk leder som skal ta alle avgjørelser. Organisasjonen må utvikle mennesker som kan lede seg selv og andre innenfor en felles retning. Sjefen skal ikke være involvert i alt. Men det er sjefens ansvar å bidra til at systemet fungerer også når sjefen ikke er til stede.
Trivsel er viktig, men oppdraget er grunnen til at vi er der
Ledelse omtales ofte gjennom begreper som motivasjon, trivsel, relasjoner, utvikling og arbeidsglede. Alt dette er viktig. Problemet oppstår dersom vi begynner å behandle disse forholdene som selve målet med virksomheten. De fleste organisasjoner er etablert for å løse et oppdrag, produsere noe, levere en tjeneste, skape verdi eller ivareta et samfunnsansvar. Trivsel, utvikling, gode relasjoner og en sunn kultur er viktige fordi de gjør mennesker og organisasjoner bedre i stand til å løse dette oppdraget over tid.
En leder som er svært godt likt, men som ikke klarer å få organisasjonen til å levere, har derfor et problem. Det samme gjelder sjefen som når kortsiktige resultater ved å slite ut menneskene rundt seg. Begge deler kan fungere en periode. Ingen av delene er særlig robust.
Det er nettopp her samspillet mellom den formelle sjefsrollen og faktisk ledelse blir avgjørende. Organisasjonen trenger tydelig retning, prioriteringer og ansvar. Samtidig trenger den mennesker som forstår oppdraget, tar eierskap, bruker kompetansen sin og hjelper andre til å lykkes. Målet er ikke størst mulig kontroll eller størst mulig frihet. Målet er å skape en organisasjon som løser oppdraget også når forutsetningene endrer seg og belastningen øker.
Du trenger ikke være sjef for å lede
Noe av det viktigste vi kan gjøre i en organisasjon er derfor å slutte å plassere alt ansvar for ledelse hos dem som har lederstillinger. Den som ser et problem og tar initiativ til å løse det, utøver ledelse. Den som hjelper en kollega til å lykkes, utøver ledelse. Den som sier fra når gruppen er på vei i feil retning, selv om det hadde vært enklere å være stille, utøver ledelse. Den som tar ansvar for egen utvikling og egen påvirkning på arbeidsmiljøet, utøver også ledelse.
Dette fritar ikke sjefen for ansvar. Tvert imot. Når flere mennesker kan og vil lede, blir sjefens jobb i større grad å skape en tydelig retning, etablere gode rammer, utvikle menneskene rundt seg og gripe inn når situasjonen krever det. Sjefen trenger ikke å være den klokeste personen i alle rom. Sjefen trenger heller ikke å ta alle beslutninger. Men noen beslutninger tilhører rollen, og når de beslutningene kommer, må sjefen være villig til å ta dem.
Den kanskje mest robuste organisasjonen er derfor ikke den hvor alle venter på lederen, men den hvor mennesker på alle nivåer forstår hvor virksomheten skal og tar ansvar for å komme dit. Da kan ledelse skje overalt i organisasjonen. Samtidig vet alle hvem som har det formelle ansvaret når en beslutning krever nettopp det.
Sjef og leder er to forskjellige ting
Det er fullt mulig å være sjef uten å være en god leder. Det er like mulig å være en god leder uten noen formell posisjon. Når vi forstår dette skillet, blir det også lettere å stille riktige forventninger til mennesker i organisasjonen.
Vi bør forvente at alle tar ansvar for hvordan de påvirker menneskene rundt seg, bruker egen kompetanse og bidrar til at organisasjonen beveger seg i riktig retning. Av personer som får et formelt sjefsansvar må vi forvente noe mer. De skal ikke bare påvirke. De skal også forvalte et mandat. De må kunne beslutte, prioritere, stille krav og stå ansvarlig når resultatet ikke blir som ønsket. Samtidig må de bygge den tilliten som gjør at mennesker faktisk ønsker å følge retningen også når sjefen ikke står ved siden av dem.
Stillingen kan gi deg retten til å bestemme. Den kan aldri alene gjøre deg til en leder.