Robust ledelse bygges før presset kommer
Ingen er født robuste. Robusthet utvikles. Den utvikles gjennom erfaring, trening, refleksjon, gode relasjoner og ved at vi gradvis lærer hvordan vi selv og menneskene rundt oss fungerer når kravene øker. Det gjelder for enkeltmennesket, men det gjelder i enda større grad for et lag og en organisasjon.
Likevel blir robusthet ofte behandlet som en individuell egenskap. Når belastningen blir høy, snakker vi om at den enkelte må bli flinkere til å håndtere stress, sette grenser, trene, sove bedre eller finne teknikker som gjør det lettere å stå i presset. Alt dette kan være relevant på individnivå. Søvn, fysisk aktivitet, god helse, restitusjon og ulike former for mental trening kan bidra til at vi fungerer bedre. Men hvis målet er å bygge en robust virksomhet, holder det ikke.
En organisasjon blir ikke robust fordi den tilfeldigvis har ansatt noen mennesker som tåler mye. Og hvis virksomheten er avhengig av at enkelte nøkkelpersoner alltid holder ut, alltid har oversikt og alltid stiller opp når noe går galt, er den sannsynligvis mindre robust enn den tror.
Robusthet må bygges sammen.
Når presset øker, blir ledelse viktigere
Ledere skal fungere når det er krevende, da det følger med rollen. Når situasjonen er oversiktlig, ressursene er gode og tiden er tilstrekkelig, er lederoppgaven ofte enklere. Det er når forutsetningene endrer seg, informasjonen er mangelfull, kapasiteten reduseres eller konsekvensene av beslutningene blir større at kvaliteten på ledelsen virkelig blir synlig.
Det betyr ikke at en robust leder aldri blir påvirket. Du som ledere kjenner også usikkerhet, frykt, stress, frustrasjon og utmattelse. Det som er avgjørende er evnen til å forstå egne reaksjoner, regulere dem og fortsatt ivareta lederfunksjonen når situasjonen krever det.
I en alvorlig situasjon ser mennesker etter retning. Hvis lederen fremstår helt ute av kontroll, kan usikkerheten spre seg raskt. Derfor må en leder noen ganger stå stødig selv om det også foregår mye på innsiden. Det handler ikke om å spille en rolle eller late som man er upåvirket. Det handler om å forstå hva situasjonen krever av deg akkurat nå. Egen usikkerhet, reaksjoner og feil kan og bør det være rom for å snakke om, særlig når situasjonen er stabilisert og laget skal evaluere og lære. Men midt i en kritisk situasjon må lederen først og fremst se utenfor seg selv og bidra til retning, trygghet og handling hos alle.
Det er nettopp derfor robusthet ikke kan begynne den dagen krisen oppstår.
Vi trener før vi trenger det
Fra Forsvaret kjenner jeg dette som et grunnleggende prinsipp. Vi trener når det er fred, fordi det er for sent å begynne å øve når krisen er her.
I en militær organisasjon kan konsekvensene være ekstreme. Mennesker skal kunne fungere med lite søvn, mangelfull informasjon, tidspress, usikkerhet og reell risiko for liv og helse. I ytterste konsekvens må organisasjonen være forberedt på at både ledere og andre medlemmer av laget blir skadet eller drept. Derfor kan man ikke bygge organisasjonen rundt forestillingen om at bestemte personer alltid vil være tilgjengelige.
Andre må kunne ta over. Ansvar må være forstått. Kompetanse må finnes flere steder. Menneskene må kjenne hverandre, oppgaven og intensjonen bak den. Dette er redundans i praksis. Det er noe i det at en god leder kontinuerlig skal trene og utvikle sin arvtager eller stedfortreder.
De fleste virksomheter skal heldigvis ikke forberede seg på de samme konsekvensene som Forsvaret, men prinsippet er det samme. Hva skjer hvis avdelingslederen blir syk midt i en krevende periode? Hvem kan overta? Hvem kjenner prioriteringene? Hvem har myndighet til å beslutte? Hva skjer hvis den mest erfarne medarbeideren forsvinner samtidig som arbeidsmengden øker? Hvor mye av virksomhetens reelle kapasitet og kunnskap sitter inne i hodet på noen få mennesker?
Hvis svaret er at organisasjonen stopper opp når én bestemt person faller fra, har dere identifisert en sårbarhet.
Robusthet handler derfor ikke bare om å gjøre den enkelte bedre til å tåle belastning, bygge hele organisasjonen så den fortsatt fungerer når belastningen kommer.
Press og stress er ikke det samme
Begrepene press og stress brukes forskjellig i ulike fagmiljøer. I mitt arbeid bruker jeg et praktisk skille som jeg mener er nyttig når vi arbeider med ledere og organisasjoner.
Press er ikke negativt, det er tvert imot noe vi trenger. En tidsfrist, en krevende beslutning, et viktig møte eller en situasjon hvor mye står på spill kan skjerpe oppmerksomheten og få oss til å prestere. Du kan kjenne høy puls og andre fysiske reaksjoner, men samtidig vite: Jeg forstår situasjonen. Jeg vet hva jeg skal gjøre. Jeg har forutsetningene jeg trenger. Nå må jeg levere, og det gjør jeg så godt jeg kan.
Stress oppstår, slik jeg bruker begrepet her, når opplevelsen av kontroll begynner å forsvinne. Kanskje tiden ikke er tilstrekkelig. Kanskje oppgaven er uklar. Kanskje du ikke vet om du har nødvendig informasjon, kompetanse eller kapasitet. Kravene og omgivelsene begynner å bli vanskeligere å kontrollere, samtidig som forventningen om å levere består.
Det interessante for en leder er derfor ikke å forsøke å fjerne alt press. Det ville vært både urealistisk og i mange sammenhenger uønsket. Oppgaven er å skape forutsetninger som gjør at mennesker kan prestere under press uten at presset unødvendig utvikler seg til en belastning de ikke lenger har kontroll over. Det må blant annet være lov å feile.
Dette er en lederoppgave, og i siste instans et arbeidsgiveransvar.
Vi kan ikke individualisere et organisatorisk problem
Nesten alle jeg møter i arbeidslivet kjenner noen som har vært utbrent, vært nær ved å bli det eller over tid har stått i en arbeidssituasjon som har kostet for mye. Det kan være ledere og det kan være medarbeidere. Når ett menneske blir satt ut av spill, påvirker det dessuten sjelden bare dette mennesket. De fleste av oss inngår i et lag, en avdeling eller en annen form for arbeidsfellesskap.
Likevel gjør organisasjoner noen ganger den samme feilen: Problemet individualiseres.
Medarbeideren må bli bedre til å sette grenser. Lederen må håndtere stress bedre. Noen trenger et kurs. Andre må lære seg å si nei. Kanskje alt dette er riktig for den enkelte, men det fritar ikke organisasjonen fra å stille det viktigste spørsmålet: Hvorfor oppstod belastningen?
Hvis fem mennesker etter hverandre sliter i samme rolle, er det lite sannsynlig å at virksomheten har vært uheldig med fem lite robuste mennesker. Da bør vi undersøke rollen, kravene, ressursene, prioriteringene, ledelsen og måten arbeidet er organisert på.
Den enkelte har ansvar for egen helse og egne valg. Ledere har også ansvar for hvordan de arbeider og hvilke signaler de gir når belastningen blir for stor. Men arbeidsgiver har likevel det overordnede ansvaret for hvordan arbeidet organiseres, ledes og følges opp.
Du kan ikke trene mennesker til å tåle en dårlig organisasjon.
Målet må først være å redusere de unødvendige belastningene. Klare roller. Realistiske prioriteringer. Tilstrekkelig kapasitet. Gode beslutningsprosesser. Kompetanse. Informasjonsflyt. Tillit. Mulighet til å si fra. Ledere som fanger opp det som skjer før situasjonen har utviklet seg for langt.
Deretter trener vi på det presset som faktisk ikke kan organiseres bort.
Robusthet starter med å kjenne seg selv
Selv om organisasjonen har det største ansvaret, forsvinner ikke individets ansvar. For en leder begynner mye med selvinnsikt, hvor du må vite hvordan du fungerer når belastningen øker. Hva skjer med deg når du får dårlig tid? Blir du mer kontrollerende? Trekker du deg tilbake? Snakker du mer eller mindre? Tar du beslutninger for raskt? Utsetter du dem? Slutter du å lytte? Hva skjer når du møter motstand, kritikk eller informasjon som utfordrer det du allerede har bestemt deg for?
Det er vanskelig å regulere reaksjoner du ikke selv ser.
Her er Joharis vindu, som jeg tidligere har skrevet om, fortsatt et enkelt og nyttig perspektiv. Alle mennesker har sider ved egen atferd som andre ser tydeligere enn vi gjør selv. For en leder kan dette få større konsekvenser fordi egen atferd påvirker flere mennesker. Derfor trenger lederen kolleger som tør å si fra.
Det krever tillit.
En robust leder bygger derfor ikke bare egen kapasitet. Lederen bygger relasjoner til mennesker som kan korrigere, utfordre og støtte når det er nødvendig. Hvis du som leder forventer at laget skal stille opp når du trenger dem, må du også ha vært en del av laget når de trengte deg. Tillit etableres ikke den dagen situasjonen blir vanskelig. Den er resultatet av det som har skjedd lenge før og over tid.
Fra individ til lag
Et lag blir ikke robust bare fordi hvert enkelt medlem er dyktig.
Vi kan sette sammen fem svært kompetente mennesker og fortsatt få et svakt lag dersom de ikke kjenner hverandre, ikke stoler på hverandre, forstår oppgaven forskjellig eller ikke vet hvordan de andre reagerer under press. Individuell kapasitet er nødvendig, men den blir først virkelig verdifull når menneskene klarer å bruke den sammen.
Derfor må robuste lag trenes som lag. De må håndtere uenighet. De må ta beslutninger med ufullstendig informasjon. De må vite hvordan ansvar flyttes når noen ikke er tilgjengelige. De må oppleve perioder med høyt press i kontrollerte former og evaluere det som skjer etterpå. De må snakke om hva som fungerte, hva som sviktet og hva de skal gjøre annerledes neste gang. Lederen av laget er viktig her, men har ikke disse oppgavene og ansvaret alene på sine skuldre.
Det er ikke nok å samle en ledergruppe én gang i året, gjennomføre noen hyggelige øvelser og anta at laget dermed er "utviklet". Hvis en ledergruppe skal fungere når det virkelig blir vanskelig, må den utvikles over tid og arbeide med reelle problemstillinger.
Trening må ligne på virkeligheten den skal forberede oss på.
Fra robust lag til robust organisasjon
Når vi flytter perspektivet enda ett nivå opp, blir spørsmålet større: Er virksomheten robust når mennesker, rammebetingelser eller omgivelser endrer seg?
En robust organisasjon er ikke en organisasjon hvor ingenting går galt. Det er en organisasjon som kan oppdage endringer, håndtere belastning, tilpasse seg og fortsatt løse de viktigste oppgavene.
Da holder det ikke med robuste enkeltledere. Vi trenger systemer som støtter dem. Vi trenger tilstrekkelig redundans. Vi trenger kompetanse på flere personer. Vi trenger tydelige prioriteringer og en felles forståelse av hva som er viktigst dersom kapasiteten blir redusert. Vi trenger mennesker som tør å formidle dårlige nyheter oppover i systemet, og ledere som faktisk ønsker å høre dem.
Og vi trenger ledergrupper som fungerer som ledergrupper, ikke som en samling enkeltledere som først og fremst representerer hver sin del av organisasjonen.
Her blir sammenhengen tydelig: Individet påvirker laget. Laget påvirker organisasjonen. Organisasjonen påvirker igjen forutsetningene individet har for å fungere.
Robusthet kan derfor aldri reduseres til én egenskap eller ett kurs. Det er et system.
Restitusjon er også en del av kapasiteten
Ingen kan stå i maksimal belastning kontinuerlig. Derfor handler robusthet også om å forstå når belastningen skal ned.
På individnivå begynner dette med det grunnleggende. Søvn, fysisk helse, aktivitet og restitusjon påvirker kapasiteten vår. Mental trening kan også være et nyttig verktøy for enkelte. Dette er viktige områder, men det er ikke der TEAM NORSO arbeider.
Vi arbeider på nivået over: med lederne, lagene og organisasjonene som skal fungere sammen. Disse nivåene henger sammen. En leder som over lang tid sover for lite og går med for høy belastning, vil før eller senere få dårligere forutsetninger for å lede. Samtidig er det for enkelt å sende lederen hjem med beskjed om å sove mer dersom årsaken er at vedkommende har ansvar for tre menneskers arbeidsmengde.
Igjen må vi se hele systemet og problemene i sammenheng.
Robusthet må utvikles før dere trenger den
Det er lett å snakke om robusthet når noe allerede har skjedd. Da ser vi hvor avhengige vi var av én person, hvor uklare ansvarsforholdene var eller hvor lite ledergruppen egentlig hadde trent på å håndtere vanskelige situasjoner sammen.
Det interessante arbeidet skjer før dette.
Hvilke belastninger kan vi redusere? Hvilke må vi kunne håndtere? Hvor er vi sårbare dersom mennesker faller fra? Vet lederne hvordan de selv reagerer under press? Har de mennesker rundt seg som tør å korrigere dem? Fungerer ledergruppen som et lag? Har organisasjonen kapasitet til å håndtere noe uventet samtidig som den ordinære driften skal fortsette?
Dette er spørsmål virksomheter bør stille mens de har tid til å gjøre noe med svarene.
I TEAM NORSO bruker vi blant annet ROBUST360™ som et rammeverk for å undersøke slike sammenhenger. Det gir et utgangspunkt for å se på faktorer som kapasitet, retning, ledelse, trygghet, tillit, samarbeid, mestring og restitusjon i sammenheng. Poenget er ikke å få et tall som forteller om organisasjonen er «robust» eller «ikke robust». Poenget er å forstå hvor styrkene og sårbarhetene ligger, slik at de kan arbeides med før belastningen øker.
For det finnes ingen ferdig robust leder, noe mer enn det finnes en ferdig robust organisasjon.
Mennesker endrer seg. Lag endrer seg. Organisasjoner utvikler seg. Nye medarbeidere kommer til, erfarne mennesker slutter, ansvar flyttes og omgivelsene forandrer seg. Derfor må også robustheten utvikles kontinuerlig.
Det er ikke den sterkeste enkeltpersonen som gjør en organisasjon robust, det er evnen vi har i fellesskap til å fungere når det virkelig gjelder.