Du kjenner deg selv. I hvert fall tror du det. Du vet hvordan du reagerer under press, hvordan du kommuniserer, hvilke signaler du sender til menneskene rundt deg og hvordan du fungerer som leder. Problemet er at mye av dette bildet er basert på din egen opplevelse av deg selv, mens menneskene rundt deg kan oppleve deg på en helt annen måte. Nettopp derfor er Joharis vindu fortsatt en nyttig modell, mer enn 70 år etter at den ble utviklet. Ikke fordi fire ruter kan forklare et menneske, men fordi modellen tvinger oss til å forholde oss til noe både enkelt og ubehagelig: Det finnes sider ved deg som andre ser, men som du selv ikke ser. I tillegg finnes det sider ved deg som verken du eller andre har oppdaget ennå.
For en leder er dette mer enn interessant psykologi. Det handler om effekten av ledelsen din. Du kan ha lest alle de riktige bøkene, deltatt på lederutvikling, lært modeller og bestemt deg for hvordan en god leder skal opptre. Likevel kan du ende opp med å spille rollen som den lederen du tror du skal være, uten å vite hvordan ledelsen faktisk oppleves av menneskene rundt deg. Hvis du mangler selvinnsikt, risikerer du å evaluere deg selv ut fra intensjonen din, mens medarbeiderne må leve med effekten av det du faktisk gjør. Ledelse handler derfor ikke bare om hva du ønsker å kommunisere, oppnå eller representere. Det handler også om hvilken effekt atferden din faktisk har på andre, og om denne effekten ligger noenlunde nær det du hadde tenkt.
Hva er Joharis vindu?
Joharis vindu ble utviklet av psykologene Joseph Luft og Harrington Ingham i 1955 som en modell for å forstå selvinnsikt og relasjoner mellom mennesker. Navnet Johari kommer fra fornavnene deres, Joseph og Harrington, eller Joe og Harry. Modellen deler det vi kan vite om oss selv inn i fire områder: det åpne feltet, det blinde feltet, det skjulte feltet og det ukjente feltet. Det åpne feltet består av det både du og menneskene rundt deg kjenner til. Du vet kanskje at du liker raske beslutninger, og kollegene dine vet det samme. Det skjulte feltet består av det du kjenner ved deg selv, men som andre ikke kjenner, for eksempel erfaringer, bekymringer, ambisjoner, verdier eller usikkerhet du har valgt å ikke dele.
Det blinde feltet består av det andre mennesker ser ved deg, men som du ikke selv er bevisst på. Det kan være måten stemmen din endrer seg på når du blir stresset, at du avbryter andre mer enn du tror, at du virker mindre tilgjengelig enn du opplever deg selv, eller at behovet ditt for kontroll øker når usikkerheten blir større. Det ukjente feltet består av det verken du eller andre kjenner ennå. Det kan være egenskaper, reaksjoner, begrensninger eller kapasiteter som først blir synlige når du kommer i nye situasjoner eller blir presset utenfor det du allerede kjenner. Joharis vindu bør derfor ikke brukes som en test eller som en fasit på hvem du er. Det er først og fremst en enkel måte å tenke på informasjon, selvinnsikt, tilbakemeldinger og utvikling. Nettopp enkelheten gjør modellen nyttig.
Det blinde feltet kan være det viktigste for en leder
Fra et lederperspektiv er det blinde feltet ofte den mest interessante delen av Joharis vindu. Årsaken er enkel: Du kan ikke korrigere noe du ikke vet at du gjør. Hvis jeg vet at jeg blir utålmodig i møter, kan jeg arbeide med det. Hvis jeg vet at jeg har en tendens til å bli mer kontrollerende når risikoen øker, kan jeg stoppe meg selv, justere atferden eller forklare bedre hvorfor jeg går tettere på. Det blir vanskeligere når jeg oppriktig tror at jeg gir medarbeiderne stor frihet, mens de opplever at jeg stadig griper inn, eller når jeg mener at jeg kommuniserer tydelig, mens resten av organisasjonen opplever meg som brå, fjern eller vanskelig å forstå.
Det er også her gode intensjoner kan lure oss. Lederen vet gjerne hvorfor han eller hun gjorde det som ble gjort, mens medarbeideren bare opplever atferden, ordene, ansiktsuttrykket, beslutningen eller fraværet av en beslutning. En leder kan tenke: «Jeg stilte mange spørsmål fordi jeg ønsket å forstå situasjonen før vi bestemte oss», mens medarbeideren går ut av samtalen med opplevelsen: «Hun stoler ikke på vurderingene mine.» Begge opplevelsene kan eksistere samtidig. Det betyr ikke at medarbeiderens tolkning automatisk er sannheten, men den er fortsatt informasjon lederen trenger dersom målet er å forstå egen effekt. Intensjonen betyr noe, men det gjør også hvordan den intensjonen faktisk blir synlig i handling.
Jeg opplevde dette selv under befalsutdanningen. I stressende situasjoner opplevde jeg at jeg hadde kontroll. Jeg klarte å roe meg ned, tenke og forsøke å skaffe meg oversikt før jeg handlet. Det jeg ikke var klar over, var hvordan dette så ut utenfra. Jeg fikk tilbakemelding på at jeg kunne fremstå for rolig. For andre kunne roen min oppfattes som manglende handlekraft, og i verste fall nesten som om jeg hadde fryst i situasjonen. Det var langt fra min egen opplevelse. Jeg trodde jeg signaliserte kontroll, mens andre kunne tolke den samme atferden som passivitet.
Løsningen var ikke å begynne å bevege meg raskere rundt eller late som jeg var mer stresset enn jeg faktisk var. Verdien av tilbakemeldingen var at den ga meg informasjon jeg ikke tidligere hadde hatt tilgang til. Hvis jeg ønsket å beholde roen, måtte jeg samtidig sørge for at menneskene rundt meg kunne se at jeg vurderte situasjonen, tok beslutninger og handlet. Kanskje måtte jeg kommunisere mer underveis. Kanskje måtte beslutningene mine bli tydeligere. På den måten ble det blinde feltet litt mindre. Det er nettopp derfor selvinnsikt er så viktig i ledelse. Ikke fordi en leder skal bli veldig opptatt av seg selv, men fordi du må forstå hvilken effekt du har på andre dersom du skal vite om ledelsen din faktisk virker.
Du får ikke ærlige tilbakemeldinger bare fordi du ber om dem
Mange ledere sier at de ønsker ærlige tilbakemeldinger, og noen sier også at døren alltid står åpen. Ingen av delene betyr nødvendigvis at medarbeiderne faktisk opplever det som trygt å fortelle lederen noe lederen ikke ønsker å høre. Maktforholdet kan ikke snakkes bort. En leder påvirker medarbeiderens arbeidsoppgaver, utviklingsmuligheter, arbeidshverdag og i mange virksomheter også lønn og karriere. Derfor vurderer medarbeidere risikoen ved å si fra, enten lederen liker det eller ikke.
Hvis en medarbeider én gang forsøker å gi en kritisk tilbakemelding og lederen umiddelbart begynner å argumentere, forklare hvorfor medarbeideren har misforstått eller endrer oppførsel overfor vedkommende etterpå, lærer organisasjonen raskt hva «åpenhet» egentlig betyr. Tillit må bygges over tid. Som leder må du vise, ikke bare si, at det går an å fortelle deg hvordan ledelsen din oppleves uten at det får negative konsekvenser. Når noen først velger å gi deg en tilbakemelding, er vår anbefaling enkel: Takk for den, og ikke begynn å argumentere mot opplevelsen deres. Den som gir tilbakemeldingen må få eie sin egen opplevelse, selv om du selv oppfatter situasjonen annerledes.
Du kan ha hatt en annen intensjon. Du kan sitte på fakta den andre ikke kjenner. Etter å ha vurdert tilbakemeldingen kan du også komme frem til at du ikke skal endre noe. Men du kan ikke argumentere bort hvordan handlingen din faktisk ble opplevd. Det virkelige arbeidet begynner etterpå. Still spørsmål, forsøk å forstå hva personen konkret observerte, undersøk om andre opplever det samme, skill mellom en enkelthendelse og et mønster, og vurder hva du eventuelt bør gjøre annerledes. Noen ganger må du endre atferd. Andre ganger var selve handlingen riktig, men du oppdager at du må kommunisere bedre hvorfor du gjorde det du gjorde. Hensikten med tilbakemeldinger er ikke at andre skal få styre personligheten din. Hensikten er at du får informasjon som gjør deg bedre i stand til å vurdere egen ledelse.
Når lederen endelig får høre det alle andre allerede vet
Et forenklet og anonymisert eksempel, basert på typen problemstillinger vi møter i leder- og teamutvikling, kan illustrere dette. I en virksomhet arbeides det systematisk med å gjøre medarbeiderne bedre til å gi hverandre konkrete tilbakemeldinger. Målet er ikke generell ros eller kritikk, men beskrivelser av observerbar atferd, situasjonen den oppstod i og hvilken effekt den fikk. Det arbeides samtidig med mottakersiden, fordi en god tilbakemeldingskultur krever at mennesker både kan gi og ta imot informasjon de ikke nødvendigvis liker.
Etter hvert får en leder flere tilbakemeldinger som peker i samme retning. Lederen oppfatter seg selv som tilgjengelig, engasjert og opptatt av å hjelpe, mens medarbeiderne beskriver noe annet. Når de kommer med problemer, går han svært raskt over i løsningsmodus. Han foreslår hva de bør gjøre, stiller spørsmål som leder dem mot løsningen han selv allerede ser, og tar noen ganger over oppgaven. Fra hans ståsted er dette støtte. Flere medarbeidere opplever den samme atferden som et signal om at vurderingene deres ikke er gode nok.
Det viktige skjer når lederen klarer å la være å forsvare seg. I stedet undersøker han tilbakemeldingen og oppdager etter hvert et mønster. Intensjonen hans har vært god hele tiden, men effekten har vært en annen enn han trodde. Dermed kan han endre noe konkret. Han kan vente litt lenger før han kommer med løsningen, spørre hva medarbeideren selv vurderer, avklare om personen ønsker råd eller bare trenger noen å diskutere problemet med, og være tydeligere i de situasjonene der han faktisk forventer at noe skal gjøres på en bestemt måte. Det er lederutvikling i praksis. Ikke fordi noen fortalte ham hvilken lederstil som var riktig, men fordi han fikk tilgang til informasjon om sin egen ledelse som tidligere lå i det blinde feltet.
Men Joharis vindu handler ikke bare om det andre ser
Det ukjente feltet er minst like interessant, men av en annen grunn. Her ligger det vi ennå ikke har oppdaget. Det er vanskelig å vite hvordan du fungerer i situasjoner du aldri har vært i. Du kan tro at du er dårlig til å holde presentasjoner fordi du alltid har unngått dem. Du kan tro at du trenger mye kontroll fordi det er slik du alltid har jobbet. Du kan være overbevist om at du fungerer dårlig under sterkt press uten noen gang å ha testet deg i en situasjon der du faktisk må stå i det over tid.
Noe utvikling skjer først når vi beveger oss utenfor det som allerede er komfortabelt og kjent. Vi tar på oss ansvar vi ikke er sikre på at vi klarer, arbeider med mennesker som er annerledes enn oss, lar andre utfordre måten vi tenker på, tar mer ansvar eller gir bevisst fra oss ansvar vi tidligere har holdt hardt i. Noen ganger oppdager vi styrker vi ikke visste at vi hadde. Andre ganger oppdager vi begrensninger. Begge deler er verdifull informasjon, fordi begge deler gir oss større forståelse for hvem vi er og hvordan vi fungerer.
En leder som alltid holder seg innenfor sitt eget etablerte handlingsrom kan derfor kjenne den lederen han eller hun allerede er ganske godt, men vite langt mindre om den lederen vedkommende kan bli. Robusthet handler ikke bare om å tåle belastning. Det handler også om evnen til å lære, tilpasse seg og fungere når virkeligheten ikke blir slik du hadde planlagt. Det ukjente feltet blir først mindre når noe gjør det ukjente synlig, og det krever ofte at vi går inn i situasjoner der vi ikke fullt ut kan lene oss på det vi allerede kan.
Åpenhet er verdifullt, men mer åpenhet er ikke alltid bedre
Det skjulte feltet skaper en annen lederutfordring. Dersom menneskene rundt lederen vet svært lite om hva lederen tenker, hvorfor beslutninger blir tatt eller hva som er viktig for personen bak rollen, må de fylle tomrommet selv. Større åpenhet kan derfor gjøre lederen lettere å forstå og styrke relasjonene, fordi menneskene rundt får mer informasjon å bruke når de skal tolke lederens beslutninger, prioriteringer og atferd.
Men dette betyr ikke at en leder skal dele alt. I diskusjoner om moderne ledelse kan åpenhet og sårbarhet noen ganger bli behandlet som om mest mulig alltid er best. Det mener vi blir for enkelt. Ledere har også et ansvar for hva de legger over på medarbeiderne. Hvis en leder deler all egen usikkerhet, frustrasjon, konflikt, bekymring eller privat belastning, kan medarbeiderne ende opp med å bære mer enn det som er rimelig. Det som oppleves som befriende å dele for lederen, kan skape usikkerhet hos den som mottar informasjonen, særlig når det handler om forhold medarbeideren selv ikke kan påvirke.
Noen ting bør derfor deles andre steder. Det finnes ikke et enkelt svar på hvor grensen går, fordi det avhenger av situasjonen, relasjonen, hva som deles og hvorfor. Generelt mener vi det er bedre at en leder er litt for åpen enn konsekvent lukket, men det er en balansegang, og du kommer til å bomme noen ganger. Nettopp derfor trenger også lederen mennesker rundt seg som kan si: «Dette var nyttig for oss å vite», eller like viktig: «Her tror jeg du la litt for mye over på oss.»
Tilbakemelding er informasjon, ikke nødvendigvis sannheten
Det finnes også en risiko ved å bli for opptatt av hvordan andre oppfatter deg. Du kan begynne å justere deg etter enhver tilbakemelding du får, og det er heller ikke god ledelse. At én person mener du er for direkte betyr ikke automatisk at du skal bli mindre direkte. En annen medarbeider kan sette pris på akkurat den samme tydeligheten. At noen opplever en beslutning som urettferdig betyr heller ikke nødvendigvis at beslutningen faktisk var feil. Lederen kan sitte med informasjon og ansvar medarbeideren ikke har.
Tilbakemeldinger bør derfor behandles som informasjon, ikke som en automatisk beskjed om at du må endre deg. Se etter mønstre, vurder konteksten, undersøk hva som faktisk skjedde, og vær særlig oppmerksom når flere uavhengige personer beskriver den samme effekten. Målet er ikke å fjerne det blinde feltet helt. Det kommer du aldri til å klare. Målet er å redusere risikoen for at viktige sider ved egen atferd forblir usynlige bare fordi ingen tør å fortelle deg om dem. God ledelse krever derfor både åpenhet for tilbakemeldinger og dømmekraft til å vurdere dem kritisk.
Fem spørsmål som kan gjøre det blinde feltet litt mindre
Joharis vindu blir først interessant når modellen påvirker hva du faktisk gjør. En enkel start kan være å spørre mennesker du har tillit til, gjerne personer som ser deg i ulike situasjoner:
- Hva gjør jeg som leder som jeg sannsynligvis ikke selv er klar over?
- Når fungerer jeg på mitt beste som leder, og hva gjør jeg konkret i de situasjonene?
- Hva gjør jeg som gjør jobben vanskeligere for menneskene rundt meg?
- Hvordan endrer atferden min seg når jeg blir stresset, presset eller usikker?
- Hvis det var én ting du ønsket at jeg gjorde mer eller mindre av som leder, hva ville det vært?
Ikke still disse spørsmålene dersom det du egentlig ønsker er bekreftelse, og ikke forvent de mest ærlige svarene første gangen du spør. Hvis menneskene rundt deg har lært at ubehagelige budskap har en kostnad, kan det ta tid å vise at du faktisk mener alvor. Kvaliteten på svarene du får avhenger ofte mindre av hvor godt du formulerer spørsmålet, og mer av hvordan du tidligere har reagert når noen har utfordret deg.
Det gjelder ikke bare lederen
Joharis vindu er like relevant når vi arbeider med team. Et team fungerer ikke bare fordi menneskene rundt bordet har den riktige formelle kompetansen på CV-en. De må også forstå hverandre. De må vite hvordan kollegene reagerer når presset øker, hvordan de foretrekker å kommunisere, hvor styrkene deres ligger, hvor de trenger støtte, og hvilke signaler som tyder på at noe ikke fungerer.
I team med liten åpenhet og svak tilbakemeldingskultur blir mye liggende i det skjulte eller blinde. Folk begynner å gjette på hverandres intensjoner, irritasjon blir ikke tatt opp, og atferd som skaper problemer fortsetter fordi ingen sier noe. Samtidig kan mennesker sitte på kunnskap, bekymringer og ideer som aldri blir tilgjengelige for resten av teamet. Det betyr at teamet kan ha betydelige ressurser tilgjengelig uten å klare å bruke dem godt.
En sterk tilbakemeldingskultur handler derfor om langt mer enn individuell lederutvikling. Den er en del av hvordan robuste team og organisasjoner bygges. Flere må ta ansvar for å gi relevant informasjon, og flere må utvikle evnen til å ta imot den. Når det skjer, blir teamet bedre i stand til å korrigere misforståelser, bruke hverandres styrker og håndtere problemer før de vokser seg større.
Robuste ledere trenger mennesker som ser det de selv ikke ser
Selvinnsikt betyr ikke at du skal kjenne alle sider ved deg selv. Det gjør ingen. En robust leder er heller ikke en leder uten blindsoner. Forskjellen ligger i hva lederen gjør med kunnskapen om at blindsonene finnes. Du trenger mennesker som tør å utfordre deg, en kultur hvor tilbakemeldinger er normalt og ikke dramatisk, og arenaer der du kan reflektere over egen praksis. Av og til trenger du også å bli satt i situasjoner der du ikke allerede kjenner svaret, fordi det ofte er der tidligere ukjente styrker, begrensninger og atferdsmønstre blir synlige.
Det kan skje gjennom gode kolleger, medarbeidere, ledergrupper, mentoring, strukturerte tilbakemeldinger, observasjon, 360-vurderinger eller andre utviklingsarenaer. Joharis vindu er bare én modell blant flere, men den minner oss om noe helt grunnleggende: Det du vet om deg selv er bare en del av informasjonen du trenger for å forstå hvordan du fungerer som leder. Det viktigste spørsmålet er derfor ikke om du har blinde felt. Det har du. Det virkelige spørsmålet er om du har mennesker rundt deg som tør å vise dem til deg, og om du faktisk lytter når de gjør det.
Utvikling av egen ledelse
I TEAM NORSO bruker vi Joharis vindu som ett av flere perspektiver når vi arbeider med ledere, team og organisasjoner. Målet er ikke å presse mennesker inn i en bestemt lederstil, men å øke forståelsen av egen atferd, egen effekt og samspillet med menneskene rundt. Bedre selvinnsikt fjerner ikke usikkerhet fra ledelse, men det gir et bedre grunnlag for å forstå hvorfor handlingene dine fungerer i noen situasjoner og ikke i andre.
Dersom virksomheten deres ønsker å arbeide mer systematisk med tilbakemeldingskultur, lederutvikling eller teamutvikling, kan dere ta kontakt med TEAM NORSO for en innledende samtale.