Er det en god match, eller liker du bare kandidaten?

Er det en god match, eller liker du bare kandidaten?

Vi snakker ofte om å finne den rette kandidaten, en person som passer inn i organisasjonen og kulturen. Men hvor gode er vi egentlig til å vurdere dette? Og hva skjer når personlig kjemi og subjektive oppfatninger får større betydning enn dokumentert kompetanse? Kanskje vi må slutte å lete etter mennesker som "passer inn", og heller bli flinkere til å finne mennesker som kan lykkes, tilføre noe nytt og utvikle seg sammen med organisasjonen.

I mange rekrutteringsprosesser kommer det et tidspunkt hvor noen rundt bordet sier at en kandidat virker dyktig, men at de er usikre på om vedkommende vil passe inn. Kanskje kandidaten har en annen måte å kommunisere på, stiller flere kritiske spørsmål enn forventet eller fremstår mindre sosial enn de andre som er intervjuet. Det kan være en relevant bekymring, men ofte blir den stående uten noen nærmere begrunnelse. Hva er det egentlig ved kandidaten som skaper usikkerheten? Handler det om evnen til å samarbeide, forstå organisasjonens behov og bidra til fellesskapet, eller handler det ganske enkelt om at kandidaten bare er annerledes enn dem som allerede arbeider der fra før? Forskjellen er vesentlig. Den ene vurderingen kan være relevant for fremtidige arbeidsprestasjoner, mens den andre kan føre til at virksomheten velger bort nettopp den kompetansen og de perspektivene den trenger.

Begrepet «god match» brukes hyppig i rekruttering, men det er sjelden vi definerer hva vi mener med det. Noen tenker på faglig kompetanse, andre på verdier, personlighet eller samarbeidsevner. Ofte handler det om en kombinasjon, men uten at de ulike faktorene blir konkretisert eller vurdert på en systematisk måte. Dermed kan en god match ende opp med å bety at intervjueren liker kandidaten, kjenner seg igjen i vedkommende og har en "god følelse" etter samtalen. Problemet er at en trivelig samtale ikke nødvendigvis sier særlig mye om hvordan kandidaten vil prestere i jobben, og enda mindre om hvordan samarbeidet vil utvikle seg over tid. Vi må derfor stille oss et mer krevende spørsmål: Hva er det vi faktisk har grunnlag for å vurdere før vi ansetter noen, og hva må vi legge til rette for at skal fungere etterpå?

Når kulturmatch blir en begrensning

Organisasjonskultur har betydning for hvordan mennesker samarbeider, håndterer uenighet, tar beslutninger og forholder seg til hverandre. Det ville derfor vært både naivt og feil å hevde at kultur er irrelevant ved rekruttering. Men det er stor forskjell på å vurdere om en kandidat kan fungere innenfor organisasjonens rammer, og å vurdere om vedkommende ligner på menneskene som allerede arbeider der. En organisasjon som ønsker utvikling, trenger mennesker som tilfører nye perspektiver, utfordrer etablerte arbeidsmåter og tør å stille spørsmål ved beslutninger. Hvis vi konsekvent velger kandidater som tenker og oppfører seg som oss selv, risikerer vi å bygge organisasjoner hvor det er behagelig å være enig, men vanskelig å oppdage feil. Det kan fungere godt så lenge omgivelsene er stabile og utfordringene velkjente. Når virksomheten da møter nye og uvante problemer, kan mangelen på ulike perspektiver bli en svakhet.

Forskning gir også grunn til å være kritisk til hvordan kulturmatch brukes i praksis. I en studie publisert i Work, Employment and Society i 2024 undersøkte sosiologen Gerbrand Tholen hvordan arbeidsgivere og rekrutteringsrådgivere vurderer organisatorisk tilhørighet. Studien, som bygger på intervjuer med 47 rekrutteringsrådgivere, viser hvordan vurderinger av kulturmatch kan brukes til å begrunne at kandidater velges bort på grunnlag av forhold som ikke nødvendigvis har betydning for jobben. Det betyr ikke at kultur er uviktig, eller at alle vurderinger av kulturmatch er feil. Det viser derimot hvor problematisk begrepet kan bli når det brukes uten tydelige kriterier. Dersom en kandidat blir vurdert som feil for kulturen, bør vi kunne forklare hvilke konkrete forhold vi bygger vurderingen på, hvorfor disse er relevante for stillingen, og hvilket grunnlag vi har for å trekke konklusjonen.

Samtidig har organisasjonen selv et ansvar for hvilken kultur den tilbyr. Hvis en kandidat har en annen bakgrunn, andre erfaringer eller en mer utfordrende tilnærming enn resten av medarbeiderne, er ikke spørsmålet bare om kandidaten kan tilpasse seg. Vi må også undersøke om kulturen gir rom for vedkommende. En virksomhet som beskriver seg selv som åpen, inkluderende og utviklingsorientert, men som i praksis reagerer negativt på uenighet, har et problem som ikke kan løses gjennom å rekruttere stadig mer tilpasningsdyktige medarbeidere. Det kan være organisasjonen som må utvikle seg. Å rekruttere mennesker som er forskjellige fra dem vi allerede har, krever imidlertid mer enn gode intensjoner. Det krever ledere og kolleger som aksepterer at forskjellighet også kan innebære friksjon, og som klarer å skille mellom konstruktiv uenighet og atferd som faktisk svekker samarbeidet. En god organisasjonskultur kjennetegnes ikke nødvendigvis av at alle passer inn fra første dag, men av at ulike mennesker får forutsetninger for å fungere godt sammen.

Det vi kan observere, må veie tyngre enn det vi tror

En rekrutteringsprosess skal gi oss et best mulig grunnlag for å vurdere hvem som har forutsetninger for å lykkes i en bestemt stilling og virksomhet. Det betyr at vi må prioritere informasjon som faktisk er relevant for jobben, og som vi kan undersøke på en systematisk måte. Faglig kompetanse, tidligere prestasjoner, relevant erfaring, motivasjon, problemløsning og evnen til å samarbeide er alle forhold som kan undersøkes gjennom ulike seleksjonsmetoder. Vi kan bruke strukturerte intervjuer, arbeidsprøver, relevante oppgaver, referanser og praktiske øvelser. Ingen enkelt metode gir oss et fullstendig bilde, men gjennom å kombinere flere relevante informasjonskilder kan vi redusere usikkerheten. Dette krever at vi allerede før seleksjonen har definert hva kandidaten faktisk må kunne, hvilke oppgaver vedkommende skal løse, og hva som kjennetegner gode prestasjoner i akkurat denne stillingen. Uten et slikt grunnlag blir det vanskelig å skille mellom det vi ønsker oss, det vi liker og det vi faktisk trenger.

Forskningen på seleksjonsmetoder understøtter betydningen av en strukturert tilnærming. I en omfattende forskningsgjennomgang publisert i Journal of Applied Psychology i 2022 viste Paul Sackett og kollegene hans at strukturerte intervjuer er blant metodene som har best dokumentert sammenheng med senere arbeidsprestasjoner. Forskerne påpekte samtidig at den prediktive verdien av flere tradisjonelle seleksjonsmetoder tidligere hadde vært overvurdert. Dette er en nyttig påminnelse om at selv gode metoder har begrensninger. Vi kan ikke forutsi fremtidige arbeidsprestasjoner med sikkerhet, men vi kan gjøre vesentlig bedre vurderinger når vi baserer beslutningene på systematisk innsamlet informasjon fremfor antakelser og magefølelse.

Det er også mulig å undersøke hvordan kandidaten samarbeider med andre, uten å redusere vurderingen til personlig kjemi. I en seleksjonsprosess kan vi for eksempel gjennomføre en gruppeoppgave hvor kandidaten skal løse en realistisk utfordring sammen med andre mennesker. Noen av disse kan være ansatte i organisasjonen som kjenner arbeidsmiljøet, utfordringene og arbeidsoppgavene. Når øvelsen er godt planlagt, får vi anledning til å observere hvordan kandidaten kommuniserer, lytter, argumenterer, håndterer uenighet og bidrar til å løse oppgaven. Medarbeidere som kjenner organisasjonen, kan bidra med verdifull innsikt, men de må vite hva de skal observere og hvordan observasjonene skal vurderes. De bør heller ikke bare få spørsmål om de kunne tenke seg å arbeide sammen med kandidaten. Da risikerer vi å være tilbake til den samme subjektive vurderingen vi forsøker å komme bort fra. Det avgjørende er at observasjonene knyttes til forhåndsdefinerte, relevante kriterier. Vi må også huske at en enkelt øvelse gir et begrenset bilde av hvordan et menneske vil fungere over tid.

Tenk deg en virksomhet som skal rekruttere en ny avdelingsleder. To kandidater står igjen etter intervjuene. Den ene har tilsvarende bakgrunn som flere av lederne i virksomheten, kommuniserer på en måte de kjenner igjen og gir inntrykk av å dele deres syn på hvordan avdelingen bør utvikles. Samtalene flyter godt, og etter intervjuet er stemningen positiv. Den andre kandidaten har en annen bakgrunn, stiller kritiske spørsmål til noen av virksomhetens prioriteringer og utfordrer flere av antakelsene ledergruppen har presentert. Kompetansen er relevant, men enkelte er usikre på om vedkommende vil passe inn. Hvis beslutningen tas der og da, er det lett å se for seg hvem som får tilbudet. Men virksomheten velger da på bakgrunn av en opplevelse av trygghet og gjenkjennelse, ikke nødvendigvis på bakgrunn av hvem som har de beste forutsetningene for å lykkes.

La oss si at virksomheten i stedet gjennomfører en praktisk øvelse hvor begge kandidatene skal analysere en utfordring avdelingen står overfor, presentere sine vurderinger og diskutere mulige løsninger med representanter fra organisasjonen. Den første kandidaten viser god forståelse for dagens arbeidsmåter og legger frem et gjennomførbart forslag. Den andre identifiserer noen vesentlige svakheter ved dagens praksis, foreslår en annen tilnærming og klarer samtidig å involvere medarbeiderne i diskusjonen på en konstruktiv måte. Plutselig har virksomheten fått informasjon som ikke kom tydelig frem i intervjuet. Kanskje viser det seg at den kandidaten noen opplevde som utfordrende, faktisk nettopp har den kompetansen og arbeidsformen avdelingen trenger. Det betyr ikke at vedkommende automatisk bør ansettes, men beslutningsgrunnlaget er blitt langt bedre. Vi har gått fra å vurdere om kandidaten føles riktig, til å undersøke hva kandidaten faktisk kan bidra med.

Dette blir enda mer relevant i en tid hvor kunstig intelligens kan hjelpe kandidater med å utforme søknader, analysere stillingsannonser og forberede gode intervjusvar. Evnen til å presentere en overbevisende historie om egen kompetanse må ikke forveksles med evnen til å bruke kompetansen i praksis. Det samme gjelder for øvrig kandidater som er svært godt trent i intervjusituasjoner. Noen er flinke til å selge seg selv, mens andre er vesentlig bedre til å utføre arbeidet enn til å fortelle om det. En robust seleksjonsprosess må gi begge grupper en reell mulighet til å vise hva de kan, samtidig som vi vurderer alle kandidater etter de samme relevante kriteriene.

Arbeidsgiveren må også kvalifisere seg

Det er lett å glemme at rekruttering foregår begge veier. Arbeidsgiveren skal vurdere kandidaten, men kandidaten skal også vurdere arbeidsgiveren. Likevel er mange rekrutteringsprosesser organisert som om det bare er den ene parten som skal prestere. Kandidaten forventes å møte godt forberedt, være motivert, gi gjennomtenkte svar og dokumentere hvorfor vedkommende fortjener stillingen. På den andre siden av bordet sitter kanskje en leder som ikke har satt seg ordentlig inn i kandidatens bakgrunn, ikke kan forklare hvilke forventninger som følger med stillingen, eller som gir uklare svar om arbeidsmiljø, utviklingsmuligheter og fremtidige utfordringer. Det er lett å tenke seg at dyktige kandidater ikke blir motivert av en slik opplevelse. Arbeidsgiverens opptreden er også en del av vurderingsgrunnlaget, og kandidaten kan trekke sine egne konklusjoner om både ledelsen og resten av organisasjonen på bakgrunn av hvordan prosessen gjennomføres.

Enkelte arbeidsgivere har et så godt omdømme og en så attraktiv posisjon i arbeidsmarkedet at de kan tiltrekke seg kvalifiserte søkere selv med en svak rekrutteringsprosess. De kan i praksis velge blant mange dyktige kandidater, og vil kanskje ikke oppleve de umiddelbare konsekvensene av en dårlig kandidatopplevelse. Det betyr imidlertid ikke at prosessen er god, eller at de får ansatt den kandidaten som ville vært best egnet. Andre virksomheter har ikke det samme utgangspunktet. De må konkurrere hardere om kompetansen og kan ikke ta for gitt at kandidaten ønsker å arbeide hos dem. Uansett hvilken posisjon virksomheten har, bør ambisjonen være at kandidatene får et så godt og realistisk inntrykk av arbeidsgiveren som mulig. Målet er ikke bare å få kandidaten til å takke ja, men å skape motivasjon, tillit og forventninger som også tåler møtet med den faktiske arbeidshverdagen.

Dette blir særlig tydelig ved aktivt kandidatsøk, hvor virksomheten kontakter mennesker som ikke nødvendigvis er på jakt etter en ny jobb. En kandidat som allerede har en interessant stilling, gode kolleger, tilfredsstillende betingelser og en arbeidsgiver vedkommende trives hos, har i utgangspunktet ingen grunn til å bytte. Det holder derfor ikke å ringe, fortelle at man har en spennende mulighet og håpe at kandidaten blir interessert. Arbeidsgiveren må kunne forklare hvorfor det kan være verdt å vurdere et bytte, og hva virksomheten kan tilby som kandidaten ikke allerede har. Dette krever at man forstår kandidatens situasjon og motivasjon, ikke bare egen virksomhets behov. Selvfølgelig kan man være heldig og møte noen som allerede vurderer å slutte, og som egentlig bare en grunn elle rto for å komme seg videre. En slik type flaks er et dårlig grunnlag for en profesjonell rekrutteringsstrategi.

En god rekrutteringsprosess handler derfor også om hvordan arbeidsgiveren presenterer seg. Kandidaten bør få møte mennesker som kjenner virksomheten, få innsikt i hvordan beslutninger tas, hvilke utfordringer organisasjonen står overfor, og hva som forventes av personen som skal inn i stillingen. Dette kan gjerne innebære å snakke med fremtidige kolleger, besøke arbeidsplassen eller delta i relevante faglige diskusjoner. Slike aktiviteter kan gi arbeidsgiveren nyttig informasjon, men de er også en anledning for kandidaten til å vurdere om dette er et sted vedkommende ønsker å arbeide. En profesjonell prosess bør gi begge parter et bedre beslutningsgrunnlag.

Vi bør heller ikke undervurdere betydningen av ærlighet. Det er fristende å fremheve alle de positive sidene ved en virksomhet, men kandidater som bare får høre om mulighetene og aldri om utfordringene, risikerer å takke ja på feil grunnlag, eller nei siden de blir mistenksomme når en "perfekt hverdag" presenteres. Dersom stillingen innebærer krevende kunder, høyt arbeidspress, begrensede ressurser eller en organisasjon som er midt i en vanskelig endringsprosess, bør dette komme frem før ansettelsen. Det samme gjelder dersom en leder får mindre selvstendighet enn stillingstittelen skulle tilsi, eller hvis virksomheten har større utfordringer med samarbeidskulturen enn den ønsker å innrømme. En realistisk presentasjon kan føre til at noen kandidater trekker seg, men det trenger ikke være noe galt i det hele tatt. Det kan like gjerne bety at begge parter har unngått en ansettelse som sannsynligvis ville ført til skuffelser senere.

Forskningen på kandidatopplevelser støtter betydningen av hvordan rekrutteringsprosessen gjennomføres. En metaanalyse av 86 uavhengige utvalg, med til sammen 48 750 deltakere, fant at kandidater med positive oppfatninger av seleksjonsprosessen også hadde et mer positivt syn på arbeidsgiveren og uttrykte sterkere intensjoner om å akseptere jobbtilbud. Dette dokumenterer ikke at en god kandidatopplevelse alene fører til at flere takker ja, men det viser at måten vi behandler kandidater på, henger sammen med hvordan de vurderer virksomheten. Arbeidsgiveren blir med andre ord vurdert gjennom hele prosessen, uansett om den selv er bevisst på det eller ikke.

En god match er også noe vi utvikler

Selv med en gjennomarbeidet rekrutteringsprosess, gode seleksjonsmetoder og et solid beslutningsgrunnlag vil det alltid være usikkerhet knyttet til hvordan en ny medarbeider kommer til å fungere. Vi kan undersøke kompetanse, motivasjon og relevante ferdigheter, men vi kan ikke fullt ut forutse hvordan samspillet mellom mennesker utvikler seg, hvilke utfordringer som oppstår, eller hvordan organisasjonen kommer til å endre seg etter oppstart. En kandidat som fremstår som det opplagte førstevalget, kan få problemer med å finne sin plass. En annen kandidat, som kanskje ikke gjorde det sterkeste inntrykket under intervjuet, kan vise seg å bli en svært verdifull medarbeider. Det betyr ikke at seleksjonen er uten verdi. Det betyr bare at vi må forstå hva den kan gi oss, og hva den ikke kan gi oss. Vi forsøker å identifisere mennesker som har gode forutsetninger for å lykkes, men selve resultatet avhenger også av hva som skjer etter at beslutningen er tatt.

Her mener jeg mange arbeidsgivere har et forbedringspotensial. De bruker betydelige ressurser på å identifisere og vurdere kandidater, men når arbeidsavtalen er signert, blir mye av ansvaret overlatt til den nyansatte selv. Kanskje får vedkommende en kort introduksjon, noen praktiske opplysninger og en oversikt over hvem som gjør hva. Deretter forventes det at kandidaten gradvis finner sin plass i organisasjonen. Hvis samarbeidet ikke fungerer som forventet, er det lett å konkludere med at man har ansatt feil person. Men før vi trekker den konklusjonen, bør vi undersøke om organisasjonen faktisk har gitt medarbeideren de forutsetningene som er nødvendige for å lykkes. Var forventningene tydelige? Fikk vedkommende nødvendig støtte fra nærmeste leder? Ble det lagt til rette for å bygge relasjoner til kollegene? Ble utfordringer fanget opp og håndtert tidlig, eller fikk de utvikle seg til større problemer?

En god match kan nemlig utvikles, og dette arbeidet bør starte lenge før første arbeidsdag. Allerede i perioden mellom signering av arbeidsavtalen og oppstart kan arbeidsgiveren begynne å bygge relasjoner, avklare forventninger og sørge for at den nyansatte får relevant informasjon. Denne perioden, gjerne omtalt som preboarding, er en anledning til å videreføre den motivasjonen og tilliten som er skapt gjennom rekrutteringsprosessen. Etter oppstart må arbeidet fortsette gjennom en planlagt og systematisk onboarding. Den nyansatte skal ikke bare lære arbeidsoppgavene, men også forstå organisasjonens mål, hvordan beslutninger tas, hva som forventes av vedkommende, og hvordan samarbeidet med andre skal fungere. Samtidig må lederen og kollegene bruke tid på å bli kjent med den nye medarbeiderens kompetanse, erfaringer, forventninger og behov.

Dette er særlig viktig når vi rekrutterer mennesker som er forskjellige fra dem som allerede arbeider i virksomheten. Hvis organisasjonen ønsker nye perspektiver, men samtidig forventer at den nyansatte umiddelbart skal tilpasse seg alle eksisterende arbeidsmåter, risikerer vi å miste mye av verdien ved ansettelsen. Det må være rom for at den nye medarbeideren utfordrer etablerte oppfatninger, samtidig som vedkommende får anledning til å forstå hvorfor organisasjonen fungerer som den gjør. Dette er et gjensidig ansvar. Den nyansatte må være villig til å lære og tilpasse seg, men organisasjonen må også være villig til å lytte og utvikle seg. En god onboarding handler derfor ikke bare om å få kandidaten til å passe inn. Den handler også om å legge til rette for at både medarbeideren og organisasjonen kan få nytte av det vedkommende bringer med seg.

Forskningen på onboarding gir støtte til denne forståelsen. I 2025 publiserte Talya Bauer og kollegene hennes en omfattende forskningsgjennomgang i Journal of Management, hvor de undersøkte hvordan nye medarbeidere finner sin plass i organisasjoner. Gjennomgangen omfattet 256 studier og viste blant annet betydningen av sosial aksept, rolleforståelse, mestring og støtte fra menneskene rundt den nyansatte. Forskerne løfter også frem opplevelsen av å passe inn som noe som utvikles gjennom tilpasningsprosessen, ikke bare som en egenskap ved forholdet mellom kandidaten og organisasjonen før ansettelsen. Det er et vesentlig perspektiv. Det betyr at vi ikke bare bør spørre om kandidaten kommer til å passe inn, men også hva organisasjonen kan gjøre for at samarbeidet skal fungere.

I TEAM NORSO anbefaler vi derfor å arbeide systematisk med de første 100 dagene i en ny stilling. Ikke fordi alle mennesker trenger nøyaktig 100 dager på å finne sin plass, men fordi denne perioden gir en naturlig ramme for å følge opp forventninger, utvikling, relasjoner og mestring. En god plan bør tilpasses både stillingen, medarbeideren og organisasjonen. For noen vil det viktigste være å bygge faglig forståelse, mens andre trenger tid til å etablere tillit, forstå beslutningsprosesser eller utvikle relasjoner på tvers av organisasjonen. Nærmeste leder har et særlig ansvar for å følge opp dette arbeidet. Dersom vi forventer at den nyansatte skal bidra til å utvikle organisasjonen, må vi også gi vedkommende mulighet til å påvirke den.

Kanskje vi stiller feil spørsmål

Det er forståelig at arbeidsgivere ønsker trygghet før de ansetter noen. En feilansettelse kan bli kostbar, både økonomisk og menneskelig, og konsekvensene kan strekke seg langt utover den aktuelle stillingen. Derfor bruker vi tid på intervjuer, vurderinger, referanser og ulike seleksjonsmetoder. Vi forsøker å redusere risiko og skape et best mulig grunnlag for beslutningen. Problemet oppstår når ønsket om trygghet fører til at vi søker bekreftelse på det vi allerede tror, fremfor å undersøke hva kandidaten faktisk kan bidra med. En kandidat som minner oss om noen vi tidligere har hatt gode erfaringer med, kan oppleves som et tryggere valg enn en kandidat med en annen bakgrunn eller tilnærming. Men gjenkjennelse er ikke det samme som kvalitet, og enighet er ikke nødvendigvis et tegn på godt samarbeid.

Vi bør derfor være forsiktige med å bruke begrepet "god match" som en selvstendig begrunnelse for å velge eller velge bort kandidater. Hvis vi mener at en kandidat passer godt til stillingen, bør vi kunne forklare hvilke kompetanser, erfaringer og observerte resultater som ligger til grunn for vurderingen. Hvis vi mener at kandidaten ikke vil fungere i organisasjonen, må vi kunne identifisere hva som skaper bekymringen, og hvorfor noe vi avdekker har betydning for jobben. Samtidig må vi erkjenne at ikke alt lar seg avklare gjennom seleksjonen. Noe må utvikles gjennom samarbeid, ledelse, tilrettelegging og erfaring. Det er nettopp derfor rekrutteringsarbeidet ikke bør betraktes som avsluttet når kandidaten har signert arbeidsavtalen.

En vellykket ansettelse krever at begge parter har gjort gode vurderinger, har realistiske forventninger og er villige til å investere i samarbeidet. Arbeidsgiveren må tilby en stilling og et arbeidsmiljø hvor kandidaten har forutsetninger for å lykkes, mens kandidaten må ha både kompetansen og motivasjonen som kreves for å bidra. Ingen av partene kan forvente at alt skal fungere perfekt fra første dag. De må være forberedt på å utvikle samarbeidet underveis.

Neste gang du sitter i et rekrutteringsmøte og noen sier at en kandidat ikke føles som den rette, bør du kanskje stille ett enkelt spørsmål: Hva er det egentlig vi har funnet ut om kandidaten, og hva er det vi bare tror?

For det kan godt hende at kandidaten er feil for stillingen. Men det kan også hende at vedkommende er akkurat den organisasjonen trenger, og at det først og fremst er vår egen forestilling om en god match som bør utfordres.