Hvordan bli mer motivert? Forstå hva som faktisk driver deg

Hvordan bli mer motivert? Forstå hva som faktisk driver deg

De fleste av oss har opplevd perioder hvor motivasjonen er høy. Vi gleder oss til å begynne på arbeidsoppgavene, utfordringer virker interessante, og selv krevende dager oppleves som meningsfulle. Andre ganger kan de samme oppgavene føles både kjedelige og unødvendig tunge. Vi utsetter ting vi egentlig vet vi burde gjøre, mister interessen for prosjekter vi tidligere var engasjert i, eller opplever at det krever stadig mer energi å levere de resultatene vi forventer av oss selv.

Hva er det egentlig som skjer når motivasjonen forsvinner? Og kanskje enda viktigere, hva kan vi gjøre for å få den tilbake?

Når mennesker ønsker å bli mer motiverte, er det naturlig å lete etter løsninger. Vi setter oss nye mål, bestemmer oss for å bli mer disiplinerte, forsøker å etablere bedre rutiner eller søker inspirasjon fra mennesker som tilsynelatende får til alt de bestemmer seg for. Problemet er at slike tiltak ikke nødvendigvis treffer årsaken til at motivasjonen er lav. Hvis du ikke lenger opplever arbeidet ditt som meningsfullt, hjelper det begrenset å bli flinkere til å organisere arbeidsdagen. Og hvis du allerede er overbelastet, er det ikke sikkert at enda høyere ambisjoner er det du trenger.

Jeg mener vi ofte begynner i feil ende når vi forsøker å forstå motivasjon. Vi er så opptatt av hva vi skal gjøre for å bli mer motiverte, at vi glemmer å undersøke hva som faktisk motiverer oss. Det er en vesentlig forskjell. For det som gir én person energi og engasjement, kan være nettopp det som tapper en annen for motivasjon.

Hva er motivasjon, og hvorfor er den så forskjellig fra person til person?

Motivasjon er det som får oss til å handle, påvirker hvilke mål vi velger å arbeide mot, og bidrar til å bestemme hvor mye innsats vi legger ned over tid. Det er samtidig mer sammensatt enn bare å ha lyst til å gjøre noe. Vi kan være sterkt motivert for å gjennomføre oppgaver vi ikke synes er spesielt interessante, fordi vi mener at resultatet er viktig. En leder som må gjennomføre en vanskelig samtale med en medarbeider, trenger ikke glede seg til selve samtalen. Likevel kan vedkommende være motivert fordi samtalen er nødvendig, ansvaret er tydelig, og det finnes en forståelse av hvorfor oppgaven må gjennomføres.

Innen motivasjonspsykologien skiller vi gjerne mellom indre og ytre motivasjon. Indre motivasjon handler om at vi utfører en aktivitet fordi vi opplever selve aktiviteten som interessant eller tilfredsstillende. Ytre motivasjon handler om at vi gjør noe for å oppnå et resultat som ligger utenfor aktiviteten, eksempelvis lønn, anerkjennelse, status eller andre fordeler. Men dette skillet alene forklarer ikke hvorfor mennesker handler som de gjør. En oppgave kan være krevende og lite lystbetont, samtidig som vi opplever den som meningsfull fordi den bidrar til noe vi selv ønsker å oppnå. Det er derfor også relevant å undersøke hvorvidt motivasjonen springer ut av våre egne verdier og prioriteringer, eller først og fremst bygger på forventninger og krav fra andre.

Dette perspektivet står sentralt i selvbestemmelsesteorien, utviklet av psykologene Edward Deci og Richard Ryan. Teorien beskriver tre grunnleggende psykologiske behov som har betydning for motivasjon og trivsel. Vi trenger å oppleve en viss grad av autonomi, altså at vi har innflytelse over egne handlinger. Vi trenger å oppleve kompetanse gjennom å mestre oppgaver og utvikle ferdighetene våre. I tillegg har vi behov for tilhørighet, hvor vi opplever å være en del av et sosialt fellesskap og ha betydning for andre mennesker. Forskning på motivasjon i arbeidslivet viser at forhold som støtter disse behovene, gjennomgående henger sammen med mer selvbestemt motivasjon, bedre trivsel og sterkere engasjement.

Det betyr likevel ikke at alle motiveres av de samme oppgavene, selv om de psykologiske behovene er felles. Vi har forskjellige interesser, erfaringer, ferdigheter og ambisjoner. Noen foretrekker selvstendighet, andre trives best med tett samarbeid. Enkelte ønsker stadig nye utfordringer, mens andre opplever større tilfredshet når de får anledning til å fordype seg og bli svært dyktige innenfor et avgrenset fagområde. Det vi opplever som meningsfullt, kan også endre seg betydelig gjennom livet. Derfor kan vi ikke forstå motivasjon utelukkende ved å studere arbeidsoppgaven eller personen. Vi må undersøke hvordan personen og situasjonen påvirker hverandre.

Når økt ansvar fører til lavere motivasjon

La oss bruke Charlotte som eksempel. Hun har arbeidet flere år som fagspesialist i en virksomhet og er kjent for å være både dyktig, engasjert og pålitelig. Hun tar initiativ, leverer gode resultater og får ofte ansvar for krevende oppgaver som andre har problemer med å løse. Lederen hennes er svært fornøyd, og når en lederstilling blir ledig, fremstår Charlotte som en naturlig kandidat. Hun kjenner virksomheten godt, har høy faglig kompetanse og nyter stor respekt blant kollegaene. Hun får tilbud om stillingen, med høyere lønn, mer ansvar og bedre karrieremuligheter. Charlotte takker ja, og både hun og arbeidsgiveren har store forventninger til det som nå skal skje.

De første månedene går tilsynelatende bra. Charlotte arbeider hardt for å sette seg inn i den nye rollen, men etter hvert begynner noe å endre seg. Hun bruker stadig mer tid på administrative oppgaver, budsjettarbeid, personaloppfølging og møter. Det er mindre tid til faglige problemstillinger, og hun får sjelden anledning til å fordype seg i det hun tidligere syntes var mest interessant. Hun opplever at arbeidsdagene er fulle, men går likevel hjem med en følelse av å ha fått gjort mindre enn før. Etter hvert begynner hun å grue seg til enkelte dager på jobb, og lederen hennes legger merke til at engasjementet ikke lenger er det samme.

Hva har skjedd med Charlotte? Hun har fått større ansvar, høyere lønn og mer innflytelse, og hun har alle forutsetninger for å lykkes dersom vi bare ser på tidligere prestasjoner. Det er derfor fristende å tenke at hun trenger mer støtte, sterkere selvdisiplin eller tid til å vokse inn i lederrollen. Kanskje er det også noe av forklaringen. Men det kan like gjerne være at den nye stillingen har fjernet mye av det som tidligere motiverte henne. Charlotte fikk energi av å løse komplekse faglige problemer, utvikle nye løsninger og se konkrete resultater av arbeidet sitt. Nå bruker hun mesteparten av tiden på oppgaver hun ikke opplever som like interessante, og hun får sjelden brukt kompetansen som tidligere ga henne mestringsfølelse.

Dette eksemplet illustrerer en problemstilling jeg mener får for lite oppmerksomhet i arbeidslivet. Vi vurderer ofte karriereutvikling ut fra mer ansvar, større innflytelse og høyere lønn, men glemmer å undersøke om den nye rollen faktisk inneholder oppgaver personen ønsker å arbeide med. En dyktig fagperson er ikke nødvendigvis motivert for å bli leder, og en medarbeider som presterer godt i én rolle, vil ikke automatisk oppleve den samme arbeidsgleden i en annen.

Situasjonen kunne også vært motsatt. Kanskje hadde Charlotte lenge ønsket seg mer ansvar for mennesker, men opplevd at fagrollen ble for begrensende. Da kunne lederstillingen gitt henne ny motivasjon, selv om hun måtte bruke mindre tid på faglige oppgaver. Det er nettopp derfor vi må forstå hva som driver den enkelte, fremfor å anta at alle ønsker seg det samme.

Seks drivkrefter som kan hjelpe deg å forstå din egen motivasjon

Jeg har valgt å beskrive seks forskjellige drivkrefter som kan påvirke hva vi engasjerer oss i, hvilke oppgaver vi foretrekker, og hvilke situasjoner vi opplever som meningsfulle. Disse beskrivelsene er ment som et praktisk utgangspunkt for refleksjon, ikke som en personlighetstest eller en vitenskapelig klassifisering av mennesker. Vi passer sjelden inn i én bestemt kategori, og de fleste vil kjenne seg igjen i flere av beskrivelsene. Hvilke drivkrefter som betyr mest for oss, vil dessuten kunne variere med situasjonen vi befinner oss i.

1. Visjoner og muligheter

Noen mennesker blir særlig motiverte av å tenke på fremtiden og mulighetene som ligger foran dem. De trives med å utvikle idéer, forestille seg hvordan ting kan bli, og utfordre etablerte måter å tenke på. Der andre ser begrensninger og praktiske problemer, kan de se muligheter som ennå ikke er utforsket. De trenger ikke nødvendigvis å vite nøyaktig hvordan en idé skal gjennomføres for å bli engasjerte av den. Det er ofte selve muligheten til å skape noe nytt som gir motivasjon.

Hvis du kjenner deg igjen i dette, har du kanskje opplevd at du kan bruke timevis på å diskutere et nytt prosjekt eller utvikle en idé, uten at du opplever arbeidet som anstrengende. Utfordringen kommer gjerne senere, når idéen skal omsettes til konkrete handlinger. Det som tidligere var spennende og fullt av muligheter, blir plutselig en rekke detaljer, beslutninger og rutineoppgaver. Da kan interessen forsvinne, samtidig som nye idéer allerede har begynt å ta form. Risikoen er at du stadig starter på nye prosjekter uten å fullføre dem du allerede har satt i gang.

For deg som motiveres av visjoner og muligheter, kan det derfor være hensiktsmessig å arbeide bevisst med forbindelsen mellom det du ønsker å oppnå på lengre sikt, og det du må gjøre i dag. En visjon har begrenset verdi dersom den aldri blir omsatt til handling. Samtidig bør du forsøke å organisere arbeidet slik at det fortsatt finnes rom for kreativitet og utvikling, også etter at prosjektet har gått over i gjennomføringsfasen. Det kan dessuten være nyttig å samarbeide med mennesker som har større interesse for struktur, detaljer og oppfølging enn du selv har.

2. Mål og prestasjoner

For andre er det først og fremst måloppnåelse som skaper engasjement. De liker å utfordre seg selv, strekke seg etter krevende resultater og oppleve fremgang. De kan finne stor tilfredsstillelse i å mestre noe de tidligere ikke fikk til, og motiveres ofte av å vite at innsatsen deres bidrar til et tydelig resultat. Det trenger ikke nødvendigvis å handle om konkurranse med andre. For mange er den viktigste konkurrenten dem selv, og motivasjonen ligger i å bli dyktigere enn de var i går.

Denne drivkraften kan være svært verdifull i situasjoner hvor oppgavene krever utholdenhet og evne til å arbeide systematisk over tid. Samtidig kan et sterkt prestasjonsfokus gjøre det vanskelig å finne tilfredsstillelse i oppgaver som ikke gir synlige eller målbare resultater. Noen opplever også at motivasjonen faller når målet er nådd, fordi det var jakten på resultatet som ga energi. Andre begynner å sammenligne seg med mennesker rundt seg og mister etter hvert kontakten med hvorfor de opprinnelig ønsket å oppnå noe. Resultatet kan bli at selv gode prestasjoner ikke lenger gir særlig glede.

Hvis dette er en viktig drivkraft for deg, bør du undersøke hvilke mål som faktisk betyr noe, og hvorfor du ønsker å nå dem. Det er forskjell på å arbeide mot et mål fordi du selv opplever det som meningsfullt, og å gjøre det fordi du ønsker å innfri andres forventninger. Du kan også ha nytte av å legge større vekt på utviklingen underveis, fremfor å vurdere egen innsats utelukkende ut fra sluttresultatet. Ikke alle viktige fremskritt lar seg måle, og ikke alle oppgaver trenger å være en konkurranse for å ha verdi.

3. Samarbeid og fellesskap

Enkelte mennesker opplever størst motivasjon når de får være en del av et fellesskap. De trives med å samarbeide, bidra til at andre lykkes og oppleve at innsatsen deres har betydning for en gruppe. Det kan være gleden ved å løse utfordringer sammen med kollegaer, hjelpe noen som trenger støtte, eller være en del av et team hvor menneskene stoler på hverandre. For disse personene kan relasjonene være vel så viktige som selve arbeidsoppgavene, og et godt arbeidsmiljø kan bidra sterkt til både motivasjon og trivsel.

Denne drivkraften kan være en betydelig ressurs i organisasjoner, særlig når oppgavene krever koordinering, kunnskapsdeling og samarbeid mellom mennesker med ulik kompetanse. Men ønsket om å bidra til fellesskapet kan også skape utfordringer. Dersom du er svært opptatt av at andre skal ha det bra, kan det bli vanskelig å stille krav, uttrykke uenighet eller si nei når noen ber om hjelp. Du kan ende opp med å ta ansvar for oppgaver som egentlig tilhører andre, eller prioritere fellesskapets behov så høyt at du overser dine egne. Over tid kan dette bidra til at arbeidet oppleves mer belastende enn meningsfullt.

For deg som motiveres av samarbeid, handler det derfor ikke bare om å oppsøke gode relasjoner, men også om å forstå hva et godt samarbeid faktisk innebærer. Et velfungerende team trenger mennesker som støtter hverandre, men også mennesker som tør å være uenige, stille spørsmål og sette nødvendige grenser. Det å ivareta egne behov er ikke et uttrykk for manglende lojalitet til fellesskapet. Tvert imot kan tydelighet rundt ansvar, forventninger og kapasitet gjøre deg bedre i stand til å bidra over tid.

4. Nysgjerrighet og læring

Noen mennesker får energi av å forstå hvordan ting fungerer. De liker å undersøke problemstillinger, lære nye ferdigheter og oppdage sammenhenger som tidligere ikke var åpenbare. De kan fordype seg i et tema over lang tid fordi selve læringen oppleves som interessant, og trenger ikke nødvendigvis noen ytre belønning for å engasjere seg. For slike mennesker kan en arbeidsdag med nye utfordringer og krevende spørsmål være langt mer tilfredsstillende enn en dag hvor alt går etter planen.

I arbeidslivet kan denne drivkraften være svært nyttig. Medarbeidere som er opptatt av læring og forståelse, bidrar ofte med nye perspektiver og utfordrer etablerte løsninger. Samtidig finnes det en risiko for at ønsket om å forstå mer blir viktigere enn behovet for å komme videre. Hvis du alltid ønsker å undersøke enda et alternativ, lese enda en rapport eller hente inn enda mer informasjon, kan det bli vanskelig å ta beslutninger. Du kan også miste interessen for en oppgave så snart du har forstått hvordan den skal løses, selv om mye av arbeidet fortsatt gjenstår.

Hvis læring er en viktig motivasjonskilde for deg, bør du forsøke å skape rom for faglig utvikling i hverdagen. Det kan være gjennom nye oppgaver, samarbeid med mennesker som kan noe annet enn deg, eller muligheten til å fordype deg i problemstillinger som utfordrer kompetansen din. Samtidig trenger du å utvikle evnen til å avgjøre når du vet nok til å handle. Det finnes sjelden fullstendig informasjon, og i mange situasjoner lærer vi mer gjennom å prøve, evaluere og justere enn gjennom å fortsette å analysere.

5. Kvalitet og forbedring

For enkelte ligger mye av motivasjonen i ønsket om å forbedre det som allerede eksisterer. De ser feil, svakheter og muligheter som andre ikke nødvendigvis legger merke til, og opplever tilfredsstillelse når de får anledning til å skape bedre løsninger. Det kan dreie seg om å utvikle mer effektive arbeidsprosesser, forbedre kvaliteten på et produkt, organisere informasjon eller finne en mer hensiktsmessig måte å gjennomføre en oppgave på. Motivasjonen kommer ikke nødvendigvis av å skape noe helt nytt, men av å gjøre noe eksisterende bedre.

Dette er en viktig drivkraft i virksomheter som arbeider med kvalitet, sikkerhet, utvikling og kontinuerlig forbedring. Mennesker som trives med slike oppgaver, kan bidra til å oppdage problemer tidlig og utvikle løsninger som gir varige forbedringer. Samtidig kan ønsket om kvalitet bli en utfordring dersom det utvikler seg til et behov for at alt skal være perfekt. Det finnes nesten alltid noe som kan forbedres, men det betyr ikke at enhver forbedring er verdt tiden og ressursene den krever. Hvis du stadig bruker mer tid på detaljer som har begrenset betydning, kan arbeidet bli både ineffektivt og frustrerende.

For deg som motiveres av kvalitet og forbedring, kan det være nyttig å definere hva som kjennetegner et godt resultat før du begynner på oppgaven. Hvilke kvalitetskrav er nødvendige, og hvilke forbedringer ville bare vært interessante å gjennomføre? Det er også verdt å undersøke om du opplever tilfredsstillelse ved å avslutte en oppgave, eller om du først og fremst legger merke til alt som fortsatt kunne vært gjort bedre. Evnen til å levere et godt resultat til riktig tid er ofte like viktig som evnen til å se hvordan resultatet kunne blitt enda bedre.

6. Anerkjennelse og innflytelse

Noen mennesker blir særlig motiverte når de opplever at arbeidet deres blir lagt merke til, og at innsatsen har betydning for andre. De ønsker å bli lyttet til, få ansvar og ha mulighet til å påvirke beslutninger. Det kan være tilfredsstillende å presentere en løsning som blir tatt i bruk, få anerkjennelse for gode resultater eller oppleve at andre har tillit til egen kompetanse. For enkelte er det også motiverende å representere en virksomhet eller ta ansvar i situasjoner hvor det stilles høye forventninger.

Ønsket om anerkjennelse er ikke i seg selv negativt. De fleste av oss har behov for å oppleve at innsatsen vår betyr noe, og anerkjennelse kan bidra til å bekrefte både kompetanse og tilhørighet. Utfordringen oppstår dersom motivasjonen blir for avhengig av hvordan andre vurderer oss. Da kan manglende oppmerksomhet, kritikk eller følelsen av å bli oversett få uforholdsmessig stor betydning. En oppgave som tidligere var interessant, kan plutselig miste verdi dersom ingen andre får vite at du har gjennomført den.

Hvis du kjenner deg igjen i dette, bør du undersøke hvilken rolle andres forventninger spiller i valgene du tar. Det er naturlig å ønske anerkjennelse for gode prestasjoner, men det er samtidig nyttig å utvikle en forståelse av hva du selv opplever som verdifullt. Ville du vært tilfreds med resultatet dersom ingen andre fikk vite hva du hadde oppnådd? Et slikt spørsmål kan hjelpe deg å skille mellom ønsket om å bidra og behovet for å bli bekreftet av andre. De to trenger ikke stå i motsetning til hverandre, men balansen mellom dem kan ha betydning for hvor stabil motivasjonen din er.

Du er ikke én bestemt motivasjonstype

Når vi leser beskrivelser som disse, er det lett å begynne å plassere både oss selv og andre i kategorier. Kanskje kjenner du deg tydelig igjen i én av drivkreftene, eller tenker at en kollega passer godt til en annen. Slike refleksjoner kan være nyttige, men de kan også bli begrensende dersom vi begynner å behandle beskrivelsene som faste egenskaper. Mennesker er mer sammensatte enn som så, og motivasjonen vår påvirkes av langt flere forhold enn hvilke oppgaver vi foretrekker.

Du kan for eksempel være svært opptatt av å lære nye ting, samtidig som du motiveres av å prestere og oppnå konkrete resultater. Du kan like å samarbeide med andre, men fortsatt ha behov for perioder hvor du arbeider alene. Du kan ønske deg utfordringer i én fase av livet og større forutsigbarhet i en annen. Slike variasjoner er naturlige, og betyr ikke nødvendigvis at personligheten din har endret seg. Det kan ganske enkelt være at behovene, interessene eller livssituasjonen din er annerledes enn tidligere.

Charlotte, som vi møtte tidligere i artikkelen, kan eksempelvis ha flere sterke drivkrefter. Hun kan være motivert av både faglig utvikling, problemløsning og ønsket om å levere gode resultater. I den nye lederrollen får hun kanskje tilfredsstilt behovet for innflytelse og anerkjennelse, men samtidig mindre anledning til å fordype seg faglig. Det blir derfor for enkelt å konkludere med at hun ikke passer som leder. Kanskje trenger hun bare en annen organisering av arbeidsdagen, bedre støtte eller tydeligere forventninger til hva rollen skal innebære. Kanskje vil hun etter hvert oppdage at lederoppgavene gir henne en ny form for motivasjon. Det kan vi ikke vite før vi har undersøkt situasjonen nærmere.

Det interessante er derfor ikke å finne én kategori som beskriver hvem du er. Det interessante er å forstå hvilke forhold som påvirker motivasjonen din, og hvordan du kan bruke denne kunnskapen til å ta bedre valg.

Hvordan kan du bli mer motivert i praksis?

Når vi ønsker å endre noe, er det fristende å begynne med tiltakene. Vi lager planer, setter mål og bestemmer oss for å gjennomføre dem. Men hvis vi ikke har forstått hva som skaper problemet, risikerer vi å bruke mye energi på løsninger som ikke virker. Jeg vil derfor anbefale at du begynner med å undersøke situasjoner hvor motivasjonen din faktisk har vært høy. Det trenger ikke være knyttet til arbeid. Kanskje har du opplevd stor motivasjon gjennom idrett, frivillig arbeid, studier eller egne prosjekter. Forsøk å huske hva du gjorde, hvem du var sammen med, og hva som gjorde situasjonen engasjerende. Var det følelsen av mestring, muligheten til å påvirke, fellesskapet med andre eller ønsket om å oppnå et bestemt resultat?

Det er minst like interessant å undersøke situasjonene hvor motivasjonen har vært lav. Hva kjennetegner oppgavene du stadig utsetter, og hvorfor oppleves enkelte arbeidsdager som mer krevende enn andre? Kanskje oppdager du at du trives godt med selve arbeidsoppgaven, men mistrives med måten den blir organisert på. Kanskje fungerer du best når du har tydelige mål, men opplever frustrasjon når forventningene er uklare. Eller kanskje bruker du mye tid på oppgaver du mestrer godt, men som ikke lenger gir deg noen følelse av utvikling.

Det er også nødvendig å skille mellom manglende motivasjon og manglende kapasitet. Hvis du over lengre tid har hatt for mye å gjøre, sovet dårlig eller opplevd store belastninger både på jobb og privat, kan det være at du rett og slett ikke har overskudd til å engasjere deg slik du vanligvis gjør. Da er det ikke nødvendigvis motivasjonen som er problemet. Kanskje trenger du å redusere arbeidsmengden, justere forventningene eller sørge for bedre balanse mellom aktivitet og restitusjon. Vi bør være forsiktige med å gjøre alle utfordringer til et spørsmål om personlig innstilling og disiplin, særlig når årsaken kan ligge i forhold vi ikke uten videre kan påvirke selv.

Når du har fått bedre oversikt over hva som påvirker motivasjonen din, kan du begynne å gjøre konkrete endringer. Det trenger ikke være store beslutninger. Hvis du opplever at læring gir energi, kan du undersøke muligheten for å ta ansvar for nye oppgaver eller utvikle ferdigheter som er relevante for arbeidet ditt. Hvis samarbeid er viktig, kan det være hensiktsmessig å arbeide tettere med kollegaer. Hvis du motiveres av fremgang og resultater, kan du forsøke å gjøre målene tydeligere og dele større oppgaver inn i deler hvor utviklingen blir synlig. Poenget er å skape bedre samsvar mellom det du gjør, og forholdene som bidrar til at du ønsker å gjøre det.

Innen arbeidspsykologien brukes begrepet job crafting om hvordan medarbeidere aktivt kan påvirke deler av jobben sin, blant annet gjennom tilpasninger av arbeidsoppgaver, relasjoner og måten de forstår betydningen av arbeidet på. Forskning tyder på at slike tilpasninger kan bidra til bedre samsvar mellom arbeidets krav og medarbeiderens interesser, kompetanse og behov. Det betyr ikke at alle står fritt til å organisere arbeidsdagen akkurat slik de ønsker. Mange oppgaver må gjennomføres uavhengig av om vi finner dem interessante, og endringer som fungerer godt for én medarbeider, kan skape problemer for andre. Men det betyr at vi ofte har større mulighet til å påvirke arbeidssituasjonen enn vi først antar.

Ikke vent på at motivasjonen skal komme av seg selv

Selv om vi forstår hva som motiverer oss, betyr ikke det at vi alltid kommer til å ha lyst til å gjøre det som er nødvendig. Vi må fortsatt gjennomføre oppgaver som er kjedelige, krevende eller ubehagelige. Det gjelder både på jobb og ellers i livet. Hvis vi alltid venter på at motivasjonen skal være til stede før vi begynner, risikerer vi å utsette oppgaver som faktisk betyr mye for oss.

Her kommer forholdet mellom motivasjon, dedikasjon og handling inn. Motivasjon kan gi oss retning og lyst til å begynne, men den varierer. Dedikasjon handler i større grad om viljen til å forplikte seg til noe over tid, også når motivasjonen ikke er like sterk. Handling er det som faktisk bringer oss videre. Disse forholdene påvirker hverandre, og noen ganger kan det å komme i gang med en oppgave bidra til at både interessen og motivasjonen øker. Det er ikke alltid vi må føle oss motiverte før vi begynner. Noen ganger kommer motivasjonen som en følge av at vi opplever fremgang.

Hvis du for eksempel har utsatt å skrive en rapport i flere dager, kan oppgaven begynne å fremstå stadig mer krevende. Du tenker på alt som må gjøres, hvor mye tid det kommer til å ta, og hvor vanskelig det blir å få et godt resultat. Da kan det hjelpe å slutte å betrakte oppgaven som én stor utfordring og heller bestemme seg for et konkret første steg. Kanskje trenger du bare å lage en disposisjon, samle dokumentasjonen eller skrive det første avsnittet. Når du først har begynt, vil oppgaven ofte fremstå som mer håndterbar.

Det samme prinsippet gjelder mange andre aktiviteter. Du trenger ikke være motivert for å trene hver eneste gang du skal gjennomføre en treningsøkt. Du trenger heller ikke ha lyst til å ta en vanskelig samtale for å forstå at den er nødvendig. Noen ganger er det tilstrekkelig å vite hvorfor oppgaven er viktig, ha en gjennomførbar plan og begynne. Men dette må ikke forveksles med at disiplin alltid er løsningen. Hvis du gjentatte ganger må presse deg selv gjennom en hverdag som oppleves meningsløs eller utmattende, er det grunn til å undersøke om problemet ligger i oppgavene, rammebetingelsene eller belastningen, fremfor å stille enda strengere krav til deg selv.

Hva betyr dette for ledere og arbeidsgivere?

Selv om denne artikkelen først og fremst handler om hvordan du kan forstå og påvirke din egen motivasjon, har temaet også stor betydning for ledere. I arbeidet med rekruttering, lederutvikling og organisasjonsutvikling er det naturlig å være opptatt av kompetanse, prestasjoner og resultater. Men dersom vi ønsker å forstå hvorfor mennesker lykkes eller ikke lykkes i en rolle, må vi også undersøke hva som driver dem. En medarbeider kan ha svært gode forutsetninger for å gjennomføre en oppgave uten nødvendigvis å ha særlig motivasjon for å arbeide med den over tid.

Det er derfor ikke tilstrekkelig å kartlegge hva en kandidat kan gjøre. Vi bør også være interessert i hvilke oppgaver vedkommende ønsker å arbeide med, hva som har skapt engasjement i tidligere roller, og hvilke arbeidsforhold som har bidratt til gode prestasjoner. Dette er relevant både ved rekruttering, medarbeiderutvikling og interne karrierebeslutninger. Samtidig må vi være forsiktige med å trekke bastante konklusjoner. At en kandidat har trivdes godt med bestemte oppgaver tidligere, betyr ikke nødvendigvis at vedkommende vil ha de samme preferansene resten av karrieren.

Det er også en vanlig feil å anta at motivasjon først og fremst kan skapes gjennom belønning. Lønn, bonuser, forfremmelser og andre fordeler kan ha betydning, men de erstatter ikke behovet for å oppleve mening, mestring og tilhørighet. En medarbeider som ikke får brukt kompetansen sin, eller som opplever liten grad av innflytelse over egen arbeidshverdag, blir ikke nødvendigvis mer engasjert bare fordi belønningen øker. En leder som ønsker motiverte medarbeidere, bør derfor bruke tid på å forstå hva den enkelte opplever som meningsfullt, samtidig som det stilles tydelige forventninger til ansvar og resultater.

Dette blir også relevant når virksomheter innfører nye arbeidsformer og teknologi. Kunstig intelligens og automatisering gjør det mulig å løse stadig flere oppgaver på andre måter enn tidligere. For noen medarbeidere vil dette bety at repetitive oppgaver kan automatiseres, slik at de får mer tid til faglige utfordringer og arbeid de opplever som interessant. For andre kan utviklingen innebære at oppgaver de tidligere fant meningsfulle, endrer karakter eller forsvinner. Da er det ikke sikkert at den mest effektive organiseringen av arbeidet automatisk er den som skaper størst motivasjon hos menneskene som skal utføre det.

En god leder må derfor forstå både virksomhetens behov og menneskene som skal bidra til å dekke dem. Det betyr ikke at alle medarbeidere skal få arbeide med akkurat det de ønsker. Det betyr at vi bør være nysgjerrige på hvordan vi kan skape best mulig samsvar mellom oppgavene som må løses, kompetansen som finnes i organisasjonen, og motivasjonen til menneskene som skal utføre arbeidet.

En praktisk øvelse for å forstå din egen motivasjon

Hvis du ønsker å bli mer bevisst på hva som driver deg, vil jeg anbefale en enkel øvelse. Bruk noen minutter på slutten av hver arbeidsdag gjennom en uke til å tenke gjennom hvilke situasjoner som ga deg energi, og hvilke som tappet deg. Forsøk å beskrive situasjonene så konkret som mulig. Det er mindre interessant å skrive at du hadde en god dag på jobb, enn å undersøke hvorfor dagen var god. Kanskje fikk du løst et problem du hadde arbeidet med lenge, kanskje opplevde du et godt samarbeid med kollegaene dine, eller kanskje fikk du endelig anledning til å konsentrere deg om en oppgave uten stadige avbrytelser.

Når uken er over, kan du gå gjennom notatene og se etter mønstre. Hvilke drivkrefter kjenner du igjen fra beskrivelsene tidligere i artikkelen? Finnes det situasjoner hvor du opplever høy motivasjon selv om oppgavene er krevende? Er det bestemte forhold som stadig går igjen når du mister energi og engasjement? Forsøk også å skille mellom det du selv kan påvirke, og forhold du trenger hjelp fra andre for å endre.

Deretter velger du én konkret endring som du ønsker å prøve. Det kan være å be om nye oppgaver, sette tydeligere grenser, gjøre plass til faglig utvikling eller organisere arbeidsdagen på en annen måte. Gjennomfør endringen og undersøk hvordan den påvirker motivasjonen din. Hvis du opplever en positiv forskjell, har du lært noe nyttig om deg selv. Hvis ingenting endrer seg, kan det være grunn til å undersøke andre forklaringer. Det viktigste er ikke å finne et endelig svar på hva slags menneske du er, men å bli bedre kjent med forholdene som påvirker hvordan du fungerer.

Målet er ikke å være motivert hele tiden

Vi lever med forventninger om at vi skal utvikle oss, prestere og stadig bli bedre. Det kan skape en forestilling om at høy motivasjon er noe vi bør oppleve nesten hele tiden, og at perioder med lav motivasjon er et tegn på at vi gjør noe galt. Jeg mener dette er en lite hensiktsmessig måte å forstå mennesker på. Motivasjon varierer, akkurat som energien, kapasiteten og interessene våre gjør. Vi kommer til å ha perioder hvor arbeidet er spennende og givende, og andre perioder hvor vi må bruke mer viljestyrke for å gjennomføre oppgavene våre.

Det avgjørende er ikke hvor motiverte vi føler oss til enhver tid, men om vi over tid opplever at det vi bruker tiden og kapasiteten vår på, har en verdi vi selv kan stå inne for. Hvis motivasjonen er lav en mandag morgen, trenger det ikke bety noe spesielt. Hvis den derimot har vært lav over flere måneder, og du stadig opplever at arbeidsoppgavene tapper deg for energi, bør du være nysgjerrig på hvorfor. Det kan være forhold ved arbeidet som bør endres, behov du ikke får tilfredsstilt, eller belastninger som gjør det vanskelig å fungere slik du ønsker.

For meg er dette kjernen i arbeidet med motivasjon. Vi trenger ikke nødvendigvis å bli flinkere til å presse oss selv. Vi trenger å forstå hvorfor vi gjør det vi gjør, hva vi ønsker å oppnå, og hvilke forhold som gjør det mulig for oss å bruke kompetansen og kapasiteten vår på en god måte. Når vi forstår dette, får vi et langt bedre grunnlag for å ta beslutninger om både arbeid, utvikling og livet ellers.

Kanskje er ikke løsningen på manglende motivasjon å sette seg enda høyere mål eller skjerpe selvdisiplinen. Kanskje begynner den med å stille seg et langt enklere, men mer krevende spørsmål: Hva er det egentlig som driver meg, og gir jeg meg selv anledning til å bruke det?

Faglig grunnlag og videre lesning

Artikkelen bygger blant annet på selvbestemmelsesteorien utviklet av Edward Deci og Richard Ryan, forskning på motivasjon i arbeidslivet og kunnskap om hvordan medarbeidere kan påvirke egne arbeidsoppgaver gjennom job crafting. De seks drivkreftene er ment som et praktisk refleksjonsverktøy og representerer ikke seks vitenskapelig validerte personlighetstyper.

Relaterte artikler fra TEAM NORSO:

[Hvordan skape motivasjon som varer](https://teamnorso.no/innsikt/hvordan-skape-motivasjon-som-varer)? En artikkel om hvordan ledere kan legge til rette for motivasjon gjennom arbeidsoppgaver, relasjoner og organisering.

[Motivasjon og dedikasjon](https://teamnorso.no/innsikt/motivasjon-og-dedikasjon): Hva er egentlig forskjellen? En artikkel om forholdet mellom motivasjon, forpliktelse og handling, og hvorfor vi ikke kan basere langsiktige prestasjoner utelukkende på hvordan vi føler oss.