Steg 8 av 10: Bakgrunnssjekk

Kontroller før du bestemmer deg

Du har analysert stillingen, annonsert, søkt aktivt etter kandidater, screenet, brukt relevante digitale verktøy, gjennomført intervju og kanskje også et vurderingssenter. Du har etter hvert fått mye informasjon om kandidaten. Kanskje har du også begynt å bli ganske sikker på hvem du ønsker å ansette. Nettopp da er det lett å gjøre en feil: Du slutter å undersøke og begynner å bekrefte det du allerede tror.

Steg 8 i ASASO™ handler om bakgrunnssjekk. Det betyr ikke at du skal lete etter noe galt med kandidaten. Det betyr at du skal kontrollere sentrale opplysninger, undersøke avvik, hente inn relevant ny informasjon og redusere usikkerheten før du tar en beslutning som både virksomheten og kandidaten skal leve med lenge.

Det høres kanskje selvfølgelig ut. Likevel brukes det store summer og svært mange arbeidstimer på rekruttering før noen til slutt tilbyr en kandidat jobb uten å kontrollere om sentrale opplysninger faktisk stemmer. Det er vanskelig å forstå når du tenker på det. Jo større ansvar, tilgang og skadepotensial stillingen har, desto vanskeligere er det å forsvare.

En bakgrunnssjekk gir deg aldri noen garanti for at du har valgt riktig person. Men det kan være akkurat dette steget som avdekker den informasjonen du burde ha kjent til før arbeidsavtalen ble signert.

Bakgrunnssjekk handler om mer enn å kontrollere en CV

I ASASO™ bruker vi bakgrunnssjekk som et bredt begrep. Referansesjekken er en del av dette steget, ikke et eget steg ved siden av. Andre virksomheter og metoder kan definere begrepene annerledes, men hos oss omfatter bakgrunnssjekken den delen av seleksjonen hvor vi forsøker å kontrollere sentral informasjon vi allerede har fått og, når det er relevant, leter etter ny informasjon som kan påvirke vurderingen.

Utgangspunktet er enkelt: Stemmer informasjonen kandidaten har gitt oss? Finnes det avvik mellom ulike kilder? Er det noe vi bør undersøke nærmere? Kan tidligere ledere, kolleger eller andre relevante referanser fortelle oss noe om faktiske prestasjoner og hendelser som vi ikke har klart å avdekke gjennom intervju og andre metoder? Finnes det dokumentasjon, offentlige kilder eller andre opplysninger som enten styrker eller svekker vurderingen vi allerede har gjort?

En god bakgrunnssjekk kan dermed gi både positive og negative funn. Kanskje kandidaten faktisk har hatt større ansvar enn vedkommende har klart å formidle i intervjuet. Kanskje en tidligere leder beskriver prestasjoner som gjør kandidaten enda mer interessant. Kanskje utdanning, autorisasjoner og arbeidsforhold bekreftes nøyaktig slik kandidaten har oppgitt. Det er også informasjon. Målet er ikke å «ta» noen. Målet er å vite mer før du bestemmer deg.

Dette er også grunnen til at det ikke finnes én standard bakgrunnssjekk som bør gjennomføres likt på alle. Du kan ikke undersøke alt om et menneske, og det skal du heller ikke. Du må prioritere.

Start med stillingen, ikke kandidaten

Det første spørsmålet bør derfor ikke være: «Hva kan vi finne ut om denne personen?» Det bør være: «Hva trenger vi faktisk å vite for å kunne vurdere risikoen ved å ansette denne personen i akkurat denne stillingen?»

Her kommer analysen fra steg 1 tilbake. Hvilke oppgaver skal personen utføre? Hvilke verdier får vedkommende tilgang til? Hvilke fullmakter følger stillingen? Kan personen flytte penger, inngå avtaler, få tilgang til virksomhetskritiske systemer, personalopplysninger, tekniske løsninger, kundedata eller annen sensitiv informasjon? Skal personen lede andre? Representere virksomheten utad? Arbeide alene? Ha adgang til skjermede områder? Krever rollen autorisasjoner, godkjenninger eller sikkerhetsklarering?

Svarene bør påvirke hvor grundig bakgrunnssjekken blir.

En medarbeider uten økonomiske fullmakter og med begrenset tilgang til sensitiv informasjon trenger normalt ikke samme sjekk som en økonomidirektør, sikkerhetsleder eller toppleder. En person som skal arbeide med kritisk infrastruktur, teknologi, barn, helse, store økonomiske verdier eller informasjon av stor betydning kan kreve en helt annen grad av grundighet igjen.

Dette prinsippet brukes også i praksis hos store norske arbeidsgivere. Kommunal- og distriktsdepartementet beskriver for eksempel en modell hvor omfanget av bakgrunnssjekken øker med stillingens nivå og ansvar. For ordinære medarbeiderstillinger kontrolleres blant annet høyeste utdanning og fem års yrkeshistorikk, mens topplederstillinger kan innebære kontroll av all høyere utdanning, 15 års yrkeshistorikk, næringsinteresser, kredittsjekk og mediesøk.

Poenget er ikke at alle skal kopiere akkurat denne modellen, men at omfanget bør følge risikoen.

Hva kan en bakgrunnssjekk inneholde?

Avhengig av stillingen kan det være relevant å kontrollere identitet, utdanning, arbeidsforhold, stillingstitler, ansettelsesperioder, sertifikater, autorisasjoner, godkjenninger, verv og næringsinteresser. Referanser vil normalt inngå. For enkelte stillinger kan også åpne kilder, mediesøk, kredittopplysninger eller lovregulert vandelskontroll være aktuelt. Internasjonal arbeidserfaring og utdanning kan kreve særskilt dokumentkontroll eller bistand fra virksomheter som arbeider spesialisert med dette.

TEAM NORSO kontrollerer normalt først og fremst forhold som har betydning for kandidatens evne til å utføre jobben. Når det er behov for grundigere kontroll av dokumenter, historikk eller andre forhold, avklarer vi omfanget med oppdragsgiver og kan bruke eksterne fagmiljøer som leverer bakgrunnssjekk som dedikert tjeneste.

Det interessante er altså ikke hvor mye informasjon du klarer å samle, men om du samler riktig informasjon.

Personvernregelverket bygger nettopp på dette. Personopplysninger skal blant annet ha et konkret og legitimt formål og være relevante og begrenset til det som er nødvendig. Datatilsynet understreker også at arbeidssøkere skal få informasjon om behandlingen av personopplysninger, at deres rettigheter skal ivaretas, og at opplysninger skal slettes når det ikke lenger er grunnlag for å beholde dem.

At noe ligger tilgjengelig på internett betyr derfor ikke automatisk at arbeidsgiver har behov for å samle det inn, lagre det eller bruke det i vurderingen.

Åpne kilder er en del av virkeligheten

Mange blir litt nervøse når man begynner å snakke om åpne kilder og søk på internett. Det behøver man ikke være, men man bør ha respekt for både metoden og personvernet.

Internett, offentlige registre, medier, profesjonelle nettverk og andre åpne kilder kan inneholde relevant informasjon. Det er helt naturlig å bruke åpne kilder når det finnes et saklig behov for det. Problemet oppstår når søket blir tilfeldig, grenseløst og uten et definert formål.

Her har vår bakgrunn fra politiet, sikkerhet og etterforskning påvirket måten vi i TEAM NORSO tenker og arbeider på. Et funn er ikke nødvendigvis en konklusjon. Informasjon må vurderes, sammenholdes med andre opplysninger og, når det er nødvendig, verifiseres.

Tenk deg at du finner et gammelt avisoppslag, et innlegg i sosiale medier eller en opplysning i et register som ved første øyekast ser alvorlig ut. Det du ikke skal gjøre da er å reagere umiddelbart og la førsteinntrykket avgjøre kandidatens videre skjebne. Hvem står bak opplysningen? Når ble den publisert? Hva var konteksten? Er personen identifisert riktig? Finnes det nyere informasjon? Kan opplysningen være feil? Og viktigst: Hva sier kandidaten selv?

Du skal undersøke, ikke forhåndsdømme.

Et avvik er ikke det samme som løgn

Dette skillet er avgjørende. Vi mennesker gjør feil. En måned kan være feil i en CV. En stillingstittel kan være oversatt eller forenklet. Kandidaten kan huske et årstall feil eller ha brukt en betegnelse på et ansvarsområde som ikke samsvarer helt med den formelle tittelen i HR-systemet hos tidligere arbeidsgiver. Det betyr ikke automatisk at vedkommende forsøker å villede deg.

Noe helt annet er når informasjon bevisst konstrueres, skjules eller endres for å skape et bilde kandidaten vet er feil.

Det er hensikten og betydningen av avviket som er interessant.

Hvis en kandidat oppgir å ha vært «salgsleder», mens den formelle tittelen viser seg å ha vært «senior selger», bør du undersøke hva kandidaten faktisk gjorde. Kanskje vedkommende ledet salgsarbeidet uten personalansvar. Kanskje virksomheten brukte uformelle titler. Kanskje det finnes en helt naturlig forklaring. Men hvis kandidaten bevisst har konstruert ledererfaring som aldri eksisterte for å oppfylle et må-krav i stillingen, er det noe annet.

Det samme gjelder utdanning. Det er stor forskjell mellom å skrive feil avslutningsmåned på et studium og å oppgi en grad man aldri har fullført.

Den teknologiske utviklingen har dessuten gjort dokumentforfalskning enklere. Direktoratet for høyere utdanning og kompetanse, HK-dir, skriver at falske utdanningsdokumenter og kvalifikasjoner faktisk brukes i Norge, og at arbeidsmarkedet trolig er enda mer utsatt enn systemet for godkjenning av utenlandsk utdanning.

Dette er en av grunnene til at en PDF-fil som ser profesjonell ut ikke bør betraktes som verifikasjon.

Når dokumentene faktisk betyr noe, kontroller dem

For enkelte stillinger er dokumentkontroll langt viktigere enn for andre. Hvis stillingen krever en bestemt autorisasjon, sertifisering, sikkerhetsklarering eller annen formell godkjenning, må dette behandles som et reelt krav, ikke som et punkt man antar er i orden fordi kandidaten sier det.

Statens helsetilsyn advarer for eksempel arbeidsgivere mot å basere seg utelukkende på fremlagte vitnemål, autorisasjonsdokumenter merket «rett kopi» eller skriftlige referanser, nettopp fordi dokumentforfalskning forekommer. De anbefaler kontroll mot relevante registre og innhenting av referanser.

Det samme grunnprinsippet kan overføres til andre bransjer. Hvis en kompetanse, godkjenning eller autorisasjon er avgjørende for at kandidaten i det hele tatt lovlig eller forsvarlig kan utføre jobben, bør du ikke gjette eller anta.

Referanser er vitner til tidligere prestasjoner

Referansesjekken er en sentral del av bakgrunnssjekken i ASASO™. En god referanseperson har sett kandidaten utføre arbeid over tid. Vedkommende kan ha observert resultater, adferd, samarbeid, håndtering av motgang, beslutninger, feil, utvikling og prestasjoner på en måte du aldri kan gjenskape fullt ut gjennom noen få timer med kandidaten.

Likevel gjennomføres mange referansesamtaler som om de var en formalitet.

«Var du fornøyd med henne?» Ja

«Ville du ansatt ham igjen?» Ja

«Er det noe vi bør vite?» Nei

Da får du ofte akkurat de svarene spørsmålene fortjener.

Referansesjekken bør bygge på analysen av stillingen og informasjonen du allerede har samlet. Hvis kandidaten har fortalt at hun snudde et team med store samarbeidsproblemer, kan du undersøke akkurat dette med en person som faktisk var til stede. Hva var situasjonen før kandidaten tok ansvar? Hva gjorde hun konkret? Hva endret seg? Hva var hennes bidrag, og hva skyldtes andre? Hvis kandidaten sier at han fungerer spesielt godt under stort arbeidspress, kan du be referansen beskrive en konkret periode hvor presset faktisk var høyt.

Da beveger du deg fra generelle karakteristikker til observerbare hendelser.

En referanseperson er heller ikke en fasit. Referansen har egne erfaringer, preferanser, relasjoner, skjulte agendaer og begrensninger. Men brukt godt er referansen et vitne som kan tilføre informasjon til det samlede beslutningsgrunnlaget.

Ikke la bakgrunnssjekken bli en tilfeldig jakt på informasjon

En av de vanligste svakhetene vi ser er ikke nødvendigvis at virksomheten gjør for lite. Noen ganger gjør den mye, men uten plan.

En leder googler kandidaten. En annen ringer en bekjent som tilfeldigvis kjenner noen fra samme virksomhet. HR sjekker LinkedIn. Noen oppdager et gammelt Facebook-innlegg. En referanse får forskjellige spørsmål enn den neste. Ingen har på forhånd bestemt hva de faktisk prøver å finne ut.

Da blir tilfeldigheter fort en seleksjonsmetode, og det er en dårlig metode.

Bakgrunnssjekken bør derfor planlegges på samme måte som resten av prosessen. Hva ønsker vi å kontrollere? Hvorfor er dette relevant for stillingen? Hvilke kilder kan gi oss troverdig informasjon? Hva gjør vi dersom vi finner et avvik? Hvem skal vurdere informasjonen?

Dette handler om kompetanse. Det å samle informasjon er ofte enkelt. Det vanskelige er å vite hvilken informasjon som er relevant, hvordan den skal verifiseres og hvor mye vekt den skal få.

Kandidaten skal få forklare seg

Hvis bakgrunnssjekken avdekker noe som kan få betydning for ansettelsen, må kandidaten få mulighet til å forklare forholdet. Det er ikke bare rimelig, det øker kvaliteten på beslutningen.

Tenk deg en kandidat som oppgir at hun sluttet frivillig hos en tidligere arbeidsgiver. Under en referansesamtale får du inntrykk av at avslutningen var langt mer konfliktfylt. Det er relevant informasjon, men du kjenner fortsatt bare én versjon. Kanskje referansen har rett. Kanskje kandidaten har utelatt noe vesentlig. Men kanskje konflikten var langt mer komplisert enn referansen gir uttrykk for, eller kanskje det faktisk finnes dokumentasjon som endrer forståelsen av saken.

Du vet ikke før du undersøker, noe som er et grunnleggende prinsipp i godt undersøkelsesarbeid: alternative forklaringer skal testes. Du forsøker ikke å bevise teorien du allerede har fått. Du forsøker å finne ut hvilken forklaring som stemmer best med informasjonen som finnes.

Det er også derfor bakgrunnssjekk krever mer enn nysgjerrighet og "tid til overs".

Sikkerhet må inn i rekrutteringen

Bakgrunnssjekk handler ikke bare om HR. Det handler også om sikkerhet og beredskap.

Alle virksomheter har verdier som kan skades. For noen er konsekvensene moderate. For andre kan en feilansettelse gi tilgang til store økonomiske verdier, personopplysninger, forretningshemmeligheter, tekniske systemer, produksjonsanlegg, kritisk infrastruktur eller informasjon som kan brukes mot virksomheten.

Innsideproblematikk er heller ikke forbeholdt forsvar, politi eller etterretningstjenester. En person på innsiden kan kopiere informasjon, dele kundedata, misbruke tilganger, påvirke systemer, gjennomføre økonomisk kriminalitet eller på andre måter skade virksomheten. Risikoen varierer voldsomt mellom roller og organisasjoner, men prinsippet gjelder bredt: Når du ansetter noen, gir du samtidig en person tillit og tilgang.

Derfor bør sikkerhet være med allerede i jobbanalysen. Hva skal denne personen få tilgang til dersom vi ansetter vedkommende? Hva kan gå galt? Hvor alvorlig kan konsekvensen bli? Og finnes det forhold vi med rimelige og lovlige tiltak kan kontrollere før denne tilgangen gis?

Jo større mulig konsekvens, desto sterkere argument for en grundig bakgrunnssjekk.

Internasjonal bakgrunn krever en egen risikovurdering

Internasjonale kandidater er helt avgjørende for mange norske virksomheter, og internasjonal bakgrunn er selvsagt ikke i seg selv et risikomoment, selv om tilhørighet til en rekke enkeltland er det. Men selve kontrollarbeidet kan bli vanskeligere når utdanning, arbeidsforhold, dokumentasjon og referanser befinner seg på tvers av land og systemer.

Utdanningsinstitusjoner kan være vanskelige å kontakte. Dokumentstandarder varierer. Selskaper kan ha blitt avviklet. Referanser kan være vanskelige å identifisere. Språk, navneformer og registre kan gjøre verifikasjon mer krevende. I enkelte land kan også kvaliteten på tilgjengelige registre og dokumenter være annerledes enn vi er vant til i Norge.

Da er løsningen ikke å trekke raske konklusjoner. Løsningen er å risikovurdere kontrollen og ved behov hente inn kompetanse fra noen som kjenner metodene, kildene og landene bedre enn du gjør selv.

Bakgrunnssjekk handler derfor like mye om å kjenne begrensningene i egne undersøkelser som å finne informasjon.

Politiattest kan ikke kreves fordi arbeidsgiver synes det er lurt

Politiattest er et godt eksempel på hvorfor bakgrunnssjekk både krever faglig vurdering og kunnskap om regelverket.

En arbeidsgiver kan ikke generelt bestemme at alle kandidater skal levere politiattest. Datatilsynet er tydelig på at politiattest bare kan kreves når det finnes hjemmel i lov eller forskrift. Hvis arbeidsgiveren ikke har adgang til å kreve politiattest, kan virksomheten heller ikke omgå dette ved å be kandidaten erklære at vedkommende «ikke har noe på rullebladet».

For stillinger der lovverket faktisk krever eller åpner for vandelskontroll, er situasjonen en annen. Da skal kontrollen selvfølgelig inngå på riktig måte.

Igjen ser vi samme prinsipp: relevans og hjemmel først, innsamling etterpå.

Kredittsjekk er heller ikke en standardkontroll

Privatøkonomi kan være svært sensitivt for kandidaten, og kredittsjekk kan derfor ikke brukes som en rutinemessig del av alle ansettelser.

Datatilsynet viser til at kredittvurdering særlig kan være aktuelt når kandidaten vurderes til en høyere stilling med stort økonomisk ansvar, og når kontrollen begrenses til kandidater i sluttfasen av prosessen. Det må finnes en klar sammenheng mellom stillingen og behovet for opplysningene.

En økonomidirektør med omfattende fullmakter og en medarbeider uten økonomisk ansvar representerer ganske enkelt ikke samme risikobilde.

Bakgrunnssjekk skal være målrettet, ikke så omfattende som mulig.

Hvorfor gjør vi dette så sent i prosessen?

Bakgrunnssjekk ligger som steg 8 av 10 i ASASO™ av en grunn.

En omfattende kontroll kan være inngripende for kandidaten. Den kan kreve kontakt med andre mennesker, verifikasjon av dokumenter og behandling av personopplysninger. Derfor bør du normalt ikke gjennomføre en full bakgrunnssjekk av et stort antall kandidater bare fordi de har søkt på en stilling.

Du bør begrense kontrollen til så få kandidater som mulig.

Nøyaktig tidspunkt og omfang må vurderes fra prosess til prosess. Enkelte kvalifikasjoner eller absolutte krav må naturligvis avklares tidligere, fordi det ikke gir mening å gjennomføre en lang seleksjonsprosess med en kandidat som mangler et ufravikelig krav. Andre kontroller bør vente til du sitter igjen med én eller noen få kandidater.

Dette samsvarer også med Datatilsynets vurdering av blant annet kredittsjekk, som normalt bør begrenses til kandidater arbeidsgiver faktisk vurderer å ansette.

God seleksjon handler ikke bare om å få mest mulig informasjon. Den handler også om å behandle kandidatene ordentlig.

Åpenhet og personvern må balanseres mot kontrollens formål

Kandidaten skal vite at personopplysninger behandles og få nødvendig informasjon om hvordan bakgrunnsundersøkelsen gjennomføres. Det følger av de grunnleggende kravene til åpenhet og personvern.

Samtidig bør ikke prosessen organiseres slik at kandidaten i praksis får styre alle kildene eller påvirke kontrollen så mye at den mister verdi. Dette krever planlegging. Hvilke undersøkelser virksomheten kan gjøre, hvilke opplysninger som kan innhentes og hvilket behandlingsgrunnlag som gjelder, må vurderes konkret.

Det finnes også situasjoner hvor virksomheter gjennomfører egne undersøkelser utover informasjon kandidaten selv har levert. Arbeidstilsynet opplyser eksempelvis at de ved enkelte undersøkelser utover innsendt dokumentasjon og oppgitte referanser vurderer behandlingsgrunnlaget etter GDPRs regler om berettiget interesse.

Dette illustrerer hvorfor virksomheten bør ha et bevisst system for bakgrunnssjekk fremfor at enkeltledere improviserer på egen hånd. Personvern og sikkerhet er heller ikke motsetninger. Begge deler handler om kontroll på informasjon.

Et eksempel: Informasjonen som ikke passet

Tenk deg en virksomhet som skal ansette en leder med ansvar for ansatte, økonomi og tilgang til sensitiv informasjon. Kandidaten gjør et svært godt intervju. Resultatene fra vurderingssenteret er gode. CV-en er sterk, og både ledergruppen og rekrutteringsansvarlig har fått et godt inntrykk.

Under bakgrunnssjekken kontrolleres tidligere roller og referanser.

To av referansene bekrefter mye av bildet kandidaten har gitt. Men én opplysning passer ikke helt. Kandidaten har fortalt om betydelig resultatansvar i en tidligere stilling, mens en tidligere leder beskriver ansvaret som langt mer begrenset.

Det ville vært enkelt å konkludere med at kandidaten har pyntet på CV-en, men i stedet undersøkes avviket.

Kandidaten forklarer at ansvaret ble utvidet underveis uten at den formelle stillingstittelen ble endret. En annen person fra samme virksomhet bekrefter dette og kan beskrive hvilke fullmakter kandidaten faktisk hadde. Dokumentasjon fra perioden understøtter forklaringen.

Avviket var reelt. Men forklaringen var også reell. Tenk så at undersøkelsen i stedet hadde vist at ansvaret aldri eksisterte, at kandidaten flere ganger hadde gitt samme uriktige fremstilling, og at dette nettopp var erfaringen som gjorde kandidaten kvalifisert til den nye lederstillingen. Da ville funnet fått en helt annen betydning.

Det er dette godt bakgrunnsarbeid handler om. Ikke om å finne avvik, men om å forstå dem.

En bakgrunnssjekk er aldri en garanti

Du kan gjennomføre en svært grundig kontroll og fortsatt ansette feil person.

Du kan snakke med fem referanser uten at noen forteller om problemet som dukker opp ett år senere. Du kan verifisere hvert eneste vitnemål uten at det sier noe om hvordan kandidaten håndterer en vanskelig medarbeider. Du kan kontrollere økonomiske forhold, arbeidshistorikk, autorisasjoner og offentlige kilder uten å kunne forutsi alle fremtidige handlinger.

Ingen funn betyr ikke ingen risiko.

Bakgrunnssjekken er én del av et samlet beslutningsgrunnlag. Verdien ligger i at den reduserer usikkerhet og kan avdekke forhold som de andre metodene ikke fanger opp.

Det er nettopp slik ASASO™ er bygget. Ingen enkeltmetode eller enkeltsteg skal bære hele beslutningen.

Noen har fortsatt ansvaret

Det er mulig å bruke eksterne selskaper til bakgrunnssjekk. Det finnes virksomheter som gjør dette hver dag, med gode verktøy, tilgang til relevante kilder og spesialisert kompetanse. I mange tilfeller kan de gjennomføre kontroller både raskere og bedre enn en virksomhet som gjør det sjelden.

Så du kan sette ut oppgaver. men du kan ikke sette bort ansvaret.

HR kan organisere prosessen. Rekrutteringsrådgiveren kan gjennomføre intervjuer og referansesjekker. En ekstern leverandør kan kontrollere dokumenter. En sikkerhetsrådgiver kan vurdere risiko. Flere mennesker kan bidra med vurderinger.

Til slutt finnes det likevel en leder som har ansvar for beslutningen. Hvis det senere viser seg at virksomheten ansatte en person i en kritisk stilling uten å kontrollere et åpenbart krav, hjelper det lite å si at man trodde noen andre hadde sjekket det.

Derfor trenger virksomheten en prosess.

Bakgrunnssjekk er godt rekrutteringshåndverk

Det er sjelden vi finner alvorlige feil gjennom bakgrunnssjekk. Det er heller ikke et argument for å la være. Brannalarmen på kontoret går forhåpentligvis aldri. Det betyr ikke at den er unødvendig.

Jo større konsekvensen av en feil kan bli, desto større verdi har det å kontrollere før beslutningen tas. For noen stillinger handler dette først og fremst om å bekrefte arbeidserfaring og snakke grundig med referanser. For andre kan det kreve dokumentkontroll, autorisasjoner, åpne kilder, sikkerhetsvurderinger og ekstern bistand.

Det avgjørende er at kontrollen er planlagt, relevant og forholdsmessig.

Neste steg: Kontrakt

Når bakgrunnssjekken er gjennomført, avvik er undersøkt, nødvendige kvalifikasjoner og opplysninger er kontrollert og kandidaten fortsatt er den dere ønsker å ansette, begynner grunnlaget for beslutningen å bli komplett.

Da går ASASO™ videre til steg 9 av 10: Kontrakt.

For først når du har gjort det du med rimelighet kan gjøre for å vite hvem du skal ansette, er tiden inne for å formalisere beslutningen.