ASASO™ Steg 6: Intervju

En god samtale er ikke nødvendigvis et godt intervju

Jobbintervjuet er kanskje den delen av rekrutteringsprosessen flest har et forhold til. De fleste ledere har sittet på den ene eller andre siden av bordet, mange har gjennomført titalls eller hundrevis av intervjuer, og nettopp derfor oppstår også en av de største utfordringene: Vi tror ofte at erfaring med å gjennomføre intervjuer er det samme som å ha kompetanse i å intervjue. Det er det ikke nødvendigvis. Du kan ha intervjuet kandidater i tjue år og fortsatt begå de samme grunnleggende feilene, bare med større selvtillit. Det gjør jobbintervjuet til en del av en rekrutteringsprosessen, der litt kompetanse potensielt kan være farligere enn å møte med helt blanke ark og åpen for det som skjer.

Dette er den sjette artikkelen i serien om ASASO™ , TEAM NORSOs metode for helhetlig rekruttering. Vi har tidligere arbeidet oss fra analyse av stillingen, via annonsering og aktivt søk, til screening og bruk av digitale verktøy. Nå kommer vi til jobbintervjuet.

Intervjuet er ikke et frittstående innslag der vi begynner på nytt med blanke ark og spør kandidaten om det vi tilfeldigvis er nysgjerrige på. Det skal bygge direkte på arbeidet som allerede er gjort. Vi vet hva stillingen krever, vi har definert hva som er viktigst å lykkes med, og vi kan allerede ha informasjon fra søknad, screening og digitale verktøy som gir oss områder vi ønsker å undersøke nærmere. Intervjuets oppgave er å gi oss bedre beslutningsrelevant informasjon om kandidaten, samtidig som at kandidaten får bedre informasjon om oss, stillingen og arbeidsplassen.

Og her ligger et viktig skille: Et godt jobbintervju kan gjerne oppleves som en uformell og god samtale, men det betyr ikke nødvendigvis at det er et godt intervju.

«Vi tar bare en kaffe» kan være helt riktig inngang, hvis du vet hva du driver med

Det er ingenting galt med å invitere en kandidat på kaffe og bevisst skape en uformell ramme rundt intervjuet. Tvert imot kan det være svært hensiktsmessig. Problemet oppstår når den uformelle rammen også blir en beskrivelse av metoden. Når «vi tar en kaffe» betyr at ingen på forhånd har bestemt hva de skal finne ut, hvem som skal spørre om hva, hvilke krav kandidaten skal vurderes mot eller hvordan informasjonen etterpå skal brukes, har vi ikke gjort intervjuet mer menneskelig og bedre. Vi har gjort seleksjonen dårligere og potensielt kastet bort både tid og omdømme på veien.

Intervju er vanskelig. Det kan være nyttig å sammenligne med andre profesjonelle samtaler hvor formålet er å få frem pålitelig informasjon. I politiet bruker man betydelig tid på å utdanne og trene personell i hvordan vitner og mistenkte skal avhøres. Ikke fordi det å stille spørsmål i seg selv er spesielt komplisert, men fordi mennesker påvirker hverandre, hukommelse er komplisert, spørsmål kan lede, forventninger kan farge tolkningen, og måten samtalen gjennomføres på påvirker kvaliteten på informasjonen man får. Noe av det samme finner du i barnevernstjenesten og flere deler av helsevesenet. Et jobbintervju er selvfølgelig ikke et politiavhør hvor noe kriminelt har skjedde, men det illustrerer hvor naivt det kan være å tro at det å sitte overfor et annet menneske og «bare snakke litt» automatisk gjør oss i stand til å trekke gode konklusjoner.

Forskningen på seleksjonsintervjuer har over lang tid også pekt på betydningen av struktur. Meta-analyser har funnet at graden av struktur påvirker hvor godt intervjuet fungerer som seleksjonsmetode, og at bruk av jobbanalyse, standardiserte spørsmål og tydeligere vurdering bidrar til bedre sammenlignbarhet mellom kandidater. Nyere anbefalinger trekker også frem struktur som et virkemiddel for å redusere påvirkningen fra irrelevante faktorer og gjøre vurderingen mer objektiv.

Det betyr ikke at alle intervjuer skal være identiske eller mekaniske, heller tvert imot. En dyktig intervjuer skal kunne følge kandidaten, utforske interessante svar og bruke skjønn. Men strukturen må ligge under. Litt som grunnmuren under huset: Den trenger ikke å synes, men den bør være der.

Jo mindre erfaring du har, desto mer trenger du strukturen

Dyktige intervjuere kan tillate seg større fleksibilitet fordi de vet hva de gjør når de avviker fra planen. Den som har mindre intervjufaglig kompetanse bør egentlig gjøre det motsatte av det mange gjør: Du bør kompensere med mer struktur, tydeligere spørsmål og klarere vurderingskriterier .

Det er vanskelig nok å vurdere en kompetanse gjennom en samtale når du vet nøyaktig hva du ser etter. Hvis kriteriet eksempelvis er evne til å lede gjennom endring, må intervjueren først forstå hva dette innebærer i akkurat denne rollen, hvilke former for atferd som kan indikere høy eller lav kompetanse, hvilke erfaringer det er relevant å undersøke og hvor stor betydning kriteriet skal ha for den samlede vurderingen. Hvis intervjueren i tillegg beveger seg tilfeldig mellom temaer og snakker om forskjellige ting med forskjellige kandidater, blir sammenligningen raskt svært svak.

Dette er grunnen til at jobbintervjuet i ASASO™ ikke starter når kandidaten kommer inn døra. Det begynner allerede i steg 1 – Analyse .

Intervjuguiden skal komme fra jobbanalysen, ikke fra Google eller KI.

Et av de enkleste spørsmålene du kan stille en intervjuer (eller deg selv) etter et intervju er: «Hvorfor stilte du akkurat det spørsmålet?»

Hvis svaret er «det pleier jeg å spørre om», «jeg synes det er interessant» eller «jeg fant en liste med gode intervjuspørsmål», har vi et problem.

Intervjuguiden skal bygges med utgangspunkt i analysen av stillingen. Hvis samarbeidsevne er kritisk for å lykkes i jobben, må intervjuet undersøke samarbeidsevne. Hvis stillingen krever høy grad av selvstendighet, beslutningsevne under usikkerhet eller evne til å lære komplekse systemer raskt, må spørsmålene hjelpe oss å få informasjon om akkurat dette. Og hvis et tema ikke har noen betydning for vurderingen av kandidaten, trenger vi heller ikke bruke store deler av intervjuet på det, bortsett fra samtale som bevisst brukes til å bygge trygghet, relasjon og forståelse mellom partene.

Dette er også grunnen til at klassikere som «Hva er dine tre største styrker?», «Hva er din største svakhet?» eller «Hvor ser du deg selv om fem år?» ofte gir mindre verdi enn intervjueren tror. Kandidater kjenner spørsmålene, mange har forberedt svarene, og spørsmålene gir lett generelle beskrivelser fremfor informasjon om faktisk atferd. Spørsmålene er ikke nødvendigvis forbudte, men intervjueren må vite hva svaret skal brukes til , og være villig til å gå betydelig dypere enn første svar.

Forfatteren av denne artikkelen har sågar skrevet en bok som tar for seg mange av de klassiske spørsmålene og hvordan kandidaten bør svare.

Kandidaten skal hjelpes, for intervjuet er ikke en eksamen

Et godt intervju starter med trygghet. Det kan høres mykt ut, men det handler først og fremst om metode. Hvis kandidaten sitter med skuldrene oppunder ørene, forsøker å gjette hva intervjueren ønsker å høre og bruker store deler av sin mentale kapasitet på å håndtere selve situasjonen, får vi dårligere tilgang til det vi egentlig ønsker å undersøke.

Derfor mener vi at intervjueren skal hjelpe kandidaten til å prestere godt. Vi forklarer hvordan samtalen vil foregå. Vi forklarer hvorfor vi stiller bestemte typer spørsmål. Kandidaten skal få tenketid. Har vedkommende misforstått et spørsmål, stiller vi det på en annen måte. Gir kandidaten et overflatisk svar når vi tror det finnes mer relevant informasjon, hjelper vi kandidaten med å komme videre.

Dette er ikke en eksamen hvor poenget er å se hvem som intuitivt forstår intervjuerens skjulte regler. Vår oppgave er å få frem et så godt og riktig bilde som mulig.

Psykologisk trygghet betyr samtidig ikke at intervjuet aldri kan oppleves krevende. Dersom evnen til å fungere under press faktisk er relevant for jobben, kan kontrollert stresstesting være et legitimt virkemiddel senere i seleksjonen. Men da skal det være bevisst, relevant og planlagt . Det er noe helt annet enn at kandidaten opplever unødvendig stress fordi intervjueren er dårlig forberedt, aggressiv eller uforutsigbar.

Dette er ikke en eksamen hvor poenget er å se hvem som intuitivt forstår intervjuerens skjulte regler. Vår oppgave er å få frem et så godt og riktig bilde som mulig.

Psykologisk trygghet er ikke det samme som «god kjemi»

Her oppstår en av intervjuets klassiske feller:

«Jeg likte henne veldig godt.»

«Vi fikk kjempegod kjemi.»

«Han minnet meg litt om meg selv.»

Det kan føles positivt, men sier i utgangspunktet svært lite om kandidaten kan gjøre jobben.

Det vi ønsker er grunnleggende tillit mellom partene og tilstrekkelig psykologisk trygghet til at kandidaten tør å tenke, reflektere, være ærlig og vise både styrker og svakheter. Det er noe helt annet enn personlig kjemi forstått som at vi liker de samme aktivitetene, kommer fra samme miljø, har samme humor eller kjenner oss igjen i hverandre.

Likhet kan tvert imot gjøre oss mindre kritiske. Vi begynner å tolke tvetydig informasjon positivt fordi vi allerede liker personen. En annen kandidat, som kommuniserer annerledes eller som vi intuitivt har mindre til felles med, kan bli vurdert hardere på de samme svarene.

Strukturen er derfor ikke bare der for å hjelpe oss å huske spørsmålene, men også et vern mot oss selv og våre kognitive bias.

Lytt mer enn du snakker

En god intervjuer må så klart kunne stille spørsmål, og en svært god intervjuer må kunne la være å stille det neste spørsmålet (for tidlig).

Intervjueren skal som hovedregel snakke mindre enn kandidaten. Det høres opplagt ut, men overraskende mange jobbintervjuer består av en leder som bruker store deler av tiden på å fortelle om virksomheten, egen lederstil, historikken i avdelingen og hvor spennende jobben er. Deretter stilles noen spørsmål før tiden er ute, og intervjueren konkluderer med at kandidaten «virket veldig bra».

Vi starter gjerne bredt. Kandidaten får fortelle. Deretter snevres spørsmålene gradvis inn. Store åpne spørsmål gir kandidaten anledning til å velge hva som er viktig og hvordan historien skal fortelles. Oppfølgingsspørsmål hjelper oss videre mot konkrete hendelser, handlinger og resultater.

En kjent tilnærming er STAR , hvor man undersøker situasjonen, oppgaven eller utfordringen, kandidatens konkrete handlinger og resultatet som fulgte. Men teknikken må ikke reduseres til fire bokstaver i en intervjuguide. Poenget er å flytte samtalen fra generelle selvbeskrivelser til faktiske eksempler.

«Jeg er god på konflikthåndtering» er en påstand.

«Fortell om en konkret konflikt du måtte håndtere» åpner et vindu.

Derfra kan vi undersøke: Hva skjedde? Hvem var involvert? Hva gjorde du? Hva gjorde den andre personen? Hva vurderte du som alternativer? Hva ble konsekvensen? Hva kunne du gjort annerledes? Hvordan tror du den andre personen ville beskrevet din opptreden?

Det siste er et eksempel på eksternalisering . Kandidaten blir bedt om å forsøke å se seg selv utenfra. Hvordan ville en tidligere leder beskrevet deg når du er under press? Hva tror du kollegaene dine mener er mest krevende ved å samarbeide med deg? Hvordan ville den andre parten i konflikten beskrevet hendelsen?

Vi får fortsatt kandidatens versjon, men vi utfordrer perspektivet til kandidaten.

Ikke ta det første svaret, men “Hunt” etter informasjonen du faktisk trenger

I ANCHORView™ bruker vi begrepet Hunt . Det kan høres mer konfronterende ut enn hensikten er. Poenget er ikke å jakte på kandidaten, men jakte på informasjonen .

Kandidater gir overflatiske svar av mange grunner. Noen er nervøse. Noen er vant til å formulere seg generelt. Noen ønsker naturligvis å presentere seg positivt. Noen har aldri reflektert over spørsmålet tidligere. Og noen ganger ligger det svært interessant informasjon bak et ganske ordinært førstesvar.

Da skal skal vi dypere ned i temaet, men måten vi gjør det på er avgjørende. Hvis kandidaten opplever at intervjueren forsøker å avsløre, vinne eller sette vedkommende fast, taper vi noe som kan være vanskelig å gjenopprette: Tillit. Derfor bør hensikten forklares. «Jeg kommer til å stille noen ganske detaljerte oppfølgingsspørsmål, ikke fordi jeg tror det er noe galt med svaret ditt, men fordi vi prøver å forstå så konkret som mulig hva du faktisk gjorde.»

Når kandidaten forstår metoden, blir intervjueren og kandidaten i større grad samarbeidspartnere i jakten på relevant informasjon.

Påstand, eksempel og vurdering er tre forskjellige ting

En utfordring i intervju er hvor raskt vi går fra noe kandidaten sier , til noe vi tror kandidaten er :

«Jeg fungerer veldig godt når det blir hektisk.»

Det er kandidatens egen vurdering.

«Fortell om den mest hektiske arbeidssituasjonen du har stått i det siste året.»

Nå ber vi om data.

Kandidaten beskriver kanskje hvordan fem ting skjedde samtidig, hvem som var involvert, hva som ble prioritert, en feil som ble gjort, hvordan den ble oppdaget og hva kandidaten endret etterpå.

Nå har vi et konkret eksempel.

Først deretter kommer vår vurdering.

Det skillet er viktig. Intervjueren bør kontinuerlig forsøke å skille mellom observasjon og tolkning . «Kandidaten beskriver tre konkrete situasjoner der vedkommende endret arbeidsmåte etter tilbakemeldinger» er noe annet enn «kandidaten virker lærevillig». Det siste kan være konklusjonen, men vi bør kunne gå bakover og forklare hva den bygger på.

Motivasjon handler om langt mer enn hvor lyst kandidaten har på jobben

«Hvor motivert er du for denne stillingen?» De fleste kandidater som har vært i andre intervjuer vet omtrent hvilket svar som forventes. Når vi snakker om motivasjon kan det være lurt å se det fra to perspektiver. Vi ønsker å forstå hva kandidaten beveger seg mot , men også hva kandidaten beveger seg fra . En person kan være ekstremt motivert for å slutte i nåværende jobb uten at den nye stillingen egentlig passer spesielt godt. En annen kan være svært interessert i statusen, lønnen eller tittelen, men lite motivert av arbeidshverdagen som følger med. En tredje søker kanskje ikke aktivt i det hele tatt, men oppdager gjennom prosessen at stillingen treffer svært godt på det vedkommende ønsker seg fremover.

Oppgaven vår er derfor ikke bare å måle mengden motivasjon, men å forstå hva slags motivasjon det er og hvor den kommer fra.

Hva gir og tapper kandidaten for energi? Hva ønsker du mer og mindre av? Hvilke forventninger finnes til leder, kolleger, utvikling, autonomi, arbeidspress, fleksibilitet og ansvar? Hva må være til stede for at denne personen fortsatt skal ønske jobben om to år?

Målet er match. Mellom det arbeidsplassen faktisk tilbyr og det kandidaten faktisk trenger og ønsker, også der kandidaten ennå ikke har formulert alt helt tydelig for seg selv. Det er en utfordring intervjueren må ta, å prøve å finne motivasjon som kandidaten ikke vet er der.

Selvbevissthet, læreevne og evnen til å se seg selv utenfra

Noen av de mest interessante kandidatene er ikke nødvendigvis de som kan fortelle om flest suksesser, men det kan være de som klarer å analysere sine egne feil og se et utviklingspotensiale.

Derfor bør intervjuet også undersøke kandidatens alminnelige vurderingsevne rundt seg selv. Kan personen beskrive situasjoner hvor egen tilnærming ikke fungerte? Forstår vedkommende hvorfor? Klarer kandidaten å skille mellom det andre gjorde feil og hva vedkommende selv kunne påvirket? Har tidligere erfaring faktisk ført til endret atferd?

Dette gir oss informasjon om selvbevissthet, refleksjon og læreevne. Men intervjuet skal heller ikke late som om vi kan måle hele mennesket gjennom en samtale. Senere i ASASO™ vil kandidaten møte andre situasjoner og metoder hvor vi kan sammenligne det vedkommende sier om seg selv med faktisk observerbar atferd. Nettopp trianguleringen mellom flere informasjonskilder gjør det samlede beslutningsgrunnlaget sterkere.

Bruk informasjon fra de digitale verktøyene, men ikke la verktøyet overta og intervjue kandidaten

I steg 5 så vi på digitale verktøy i rekrutteringen. Hvis vi allerede har brukt relevante digitale verktøy, kan resultatene gi interessante hypoteser inn i intervjuet.

Et verktøy kan eksempelvis indikere et mønster som gjør oss nysgjerrige på hvordan kandidaten arbeider i bestemte situasjoner. Da kan vi undersøke dette gjennom konkrete eksempler. Vi skal ikke si: «Testen viser at du er slik.» Vi kan heller si: «Her ser vi noe som gjør oss nysgjerrige. Hvordan kjenner du deg igjen i dette? Kan du gi noen eksempler?»

Det er en viktig forskjell som bygger på prinsippet om at digitale verktøy kan støtte intervjueren. De skal uansett ikke overta vurderingen.

Et intervju består av tale, oppgaver, caser og praktiske øvelser hører hjemme et annet sted

Her gjør ASASO™ et tydelig metodisk skille, hvor et jobbintervju er en muntlig utført metode. Dersom kandidaten skal løse en oppgave, analysere et dokument, holde en presentasjon, håndtere en simulert situasjon eller demonstrere en ferdighet, har vi beveget oss over i steg 7 – Vurderingssenter .

Det betyr ikke at oppgaver er mindre viktige. Tvert imot. Men vi ønsker å vite hvilken metode som har gitt oss hvilken informasjon . Når alt blandes sammen i «intervjuet», blir også vurderingen mindre presis og får en dårligere metodisk kvalitet.

Samtidig kan vi undersøke fagkompetanse muntlig i intervjuet. Hvis vi gjør det, må personen som stiller spørsmålene forstå faget godt nok til å skille et overbevisende svar fra et godt svar.

Skal du undersøke fagkompetanse, må noen i rommet forstå faget

Dette blir særlig viktig i spesialiserte fagstillinger. En kandidat kan være svært god til å kommunisere om et fagområde uten nødvendigvis å ha den dybdekompetansen stillingen krever. Hvis intervjueren selv ikke forstår faget, er det vanskelig å vite hvilke oppfølgingsspørsmål som faktisk skiller overflatekunnskap fra solid kompetanse.

Da bør en fagperson involveres, men samtidig skal ikke fagpersonen bare «bli med i intervjuet». Rollen må avklares på forhånd. Hvilke krav skal vedkommende undersøke? Hvilke spørsmål skal stilles? Hvem leder intervjuet? Når skal fagpersonen følge opp? Hvordan skal vurderingen gjøres etterpå?

Hvis ikke, får vi lett en entusiastisk fagdiskusjon mellom to personer mens resten av intervjuplanen forsvinner.

Én eller flere intervjuere?

Det finnes fordeler med flere intervjuere. Flere kan observere forskjellige deler av svarene, utfordre hverandres vurderinger og bidra med ulik fagkompetanse. Men flere mennesker i rommet gjør ikke automatisk intervjuet bedre.

Tre intervjuere på den ene siden av bordet og én kandidat på den andre påvirker maktbalansen. Det kan redusere tryggheten, særlig tidlig i prosessen. Flere intervjuere øker også risikoen for rot dersom roller og struktur ikke er avklart: Én avbryter, en annen hopper tilbake til et tidligere tema og den tredje kommer plutselig med spørsmål ingen hadde planlagt.

Derfor anbefaler vi ofte å eskalere seleksjonen gradvis . Første møte kan være enkelt og rolig, gjerne én til én. Senere kan flere personer involveres når kandidat og virksomhet allerede kjenner hverandre bedre og behovet for flere perspektiver øker.

Uansett skal kandidaten forstå hvem som deltar og hvorfor.

Alle kandidater skal vurderes mot de samme kravene, men de trenger ikke få identiske intervjuer

Struktur betyr ikke at du skal lese opp de samme spørsmålene med samme tonefall i samme rekkefølge og nekte å avvike fra manus. Kandidatene skal vurderes mot de samme relevante kriteriene, og sentrale områder bør undersøkes hos alle. Men oppfølgingsspørsmålene må nødvendigvis variere. Kandidater har forskjellige erfaringer, og interessante svar fører samtalen i forskjellige retninger.

Det avgjørende er at du etterpå faktisk kan svare på de samme spørsmålene om alle kandidatene.

Hva vet vi om kandidat A sin evne til å håndtere endring?

Hva vet vi om kandidat B?

Hvilken informasjon bygger vurderingen på?

Hvis du oppdager etter fire intervjuer at du egentlig bare undersøkte en kritisk kompetanse hos to av kandidatene, har strukturen vært for svak.

Vurder før dere diskuterer

Når flere har intervjuet kandidaten, bør den enkelte gjøre sin egen foreløpige vurdering før gruppen begynner diskusjonen, ellers er det lett at den første sterke stemmen setter retning for resten.

«Jeg synes hun var helt fantastisk.»

Nå skal det mer til for den neste personen å si at vedkommende satt igjen med betydelig usikkerhet.

En enkel vurderingsskala kan derfor være nyttig. Ikke fordi kandidaten kan reduseres til et matematisk gjennomsnitt, men fordi skalaen tvinger oss til å ta stilling. Hvis én intervjuer vurderer en kritisk kompetanse til 2 og en annen vurderer den til 5, er forskjellen mer interessant enn gjennomsnittet 3,5.

Da skal dere ikke gjennomsnittsberegne dere ut av uenigheten, men heller finne ut hvorfor dere vurderer forskjellig .

Jobbanalysen må samtidig fortelle oss hvilke kompetanser som er viktigst. Hvis fem kriterier får samme poengvekt bare fordi skjemaet ser pent ut, har vi skapt falsk matematisk presisjon. Noen krav er viktigere enn andre. Noen kan utvikles etter ansettelse. Andre må kandidaten allerede ha fra start.

Tallene skal støtte vurderingen, ikke erstatte den. (Ikke la regnearket ansette)

Når opplysninger ikke henger sammen, må du spørre

Noen ganger møter vi motstridende informasjon. Kandidatens beskrivelse av en situasjon passer dårlig med noe som står i CV-en. Et nytt svar harmonerer ikke helt med det kandidaten fortalte tidligere. Resultatet fra et digitalt verktøy og kandidatens egen forståelse peker i forskjellige retninger.

Da skal ikke intervjueren sitte stille og gjøre seg en hemmelig konklusjon. Du skal spørre og forklare hvorfor.

«Jeg vil gjerne gå tilbake til noe du sa tidligere, fordi jeg opplever at det kan være en forskjell mellom de to beskrivelsene. Det kan godt hende jeg har misforstått, så hjelp meg å forstå hvordan dette henger sammen.»

Kandidaten skal få mulighet til å forklare før vi til slutt vurderer.

Tenk deg to kandidater

Den første kommer inn døra med stor energi. Håndtrykket er fast, praten flyter umiddelbart, kandidaten har samme fritidsinteresse som daglig leder og forteller historier på en måte som får hele rommet til å le. Etter tjue minutter tenker flere: «Denne personen passer perfekt inn her.»

Når intervjueren begynner å spørre etter konkrete eksempler på hvordan kandidaten har håndtert krevende personalsituasjoner, blir svarene mer generelle. Kandidaten forteller mye om hva «vi» gjorde, men har problemer med å beskrive sitt eget bidrag. Når spørsmålene går dypere, kommer få eksempler og begrenset refleksjon rundt egne feil.

Den andre kandidaten fremstår mer forsiktig de første minuttene. Det er mindre umiddelbar kjemi. Kandidaten bruker tid på å svare og fremstår kanskje ikke like imponerende på overflaten. Men når spørsmålene går over på tidligere situasjoner, beskriver vedkommende konkrete hendelser, egne vurderinger, feil som ble gjort, hvorfor de oppstod, hvordan andre reagerte og hva som ble endret etterpå. Når intervjueren ber kandidaten se situasjonen fra en tidligere kollegas perspektiv, klarer vedkommende også å beskrive hvordan egen atferd sannsynligvis ble opplevd av andre.

Hvem gjorde det beste intervjuet? Det riktige svaret er ikke automatisk kandidat nummer to.

Poenget er at du ennå ikke vet. Først må informasjonen vurderes opp mot kravene i jobben . Det er nettopp derfor magefølelsen ikke kan få skrive konklusjonen før metoden har gjort jobben sin.

Kandidaten intervjuer også deg

Husk dette: Jobbintervjuet er ikke en ensidig vurdering. Kandidaten skal få stille spørsmål. Ikke bare de siste fem minuttene når intervjueren ser på klokka og sier «var det noe mer du lurte på?», men som en reell del av prosessen.

Gode kandidater vurderer arbeidsgiveren og det bør vi ønske at de gjør. Vi må derfor også være forberedt på spørsmål kandidaten vet at vedkommende bør stille, og hjelpe til med informasjon om forhold kandidaten kanskje ennå ikke vet at det er viktig å spørre om.

Og vi må være ærlige.

Hvis organisasjonen står foran en krevende omstilling, si det. Hvis avdelingen har hatt konflikter, og den nye lederen må bidra til å rydde opp, bør kandidaten vite det. Hvis arbeidspresset periodevis er svært høyt, hjelper det lite å selge stillingen som noe annet.

Vi skal selge jobben, men vi skal selge den jobben som faktisk finnes . Noen vil faktisk ha den utfordringen det er å komme gjennom en vanskelig tid, og da må de vite noe om det på forhånd.

En kandidat som takker nei fordi virkeligheten ikke passer, er ofte et langt bedre resultat enn en kandidat som takker ja til en jobb vedkommende aldri burde ha begynt i.

Digitalt intervju er nyttig, men ikke alltid tilstrekkelig

Digitale intervjuer har gjort det mulig å gjennomføre tidlige samtaler effektivt på tvers av geografi. Et digitalt førstemøte kan være svært godt egnet til store avklarende spørsmål: Er kandidaten interessert? Er de grunnleggende forventningene kompatible? Er geografi, arbeidstid, lønnsnivå eller andre sentrale forhold realistiske?

Det kan spare betydelig tid både for kandidat og virksomhet.

I ASASO™ anbefaler vi likevel normalt at kandidaten og arbeidsgiveren møtes fysisk minst én gang før en ansettelse. Relasjonen som skal etableres er mellom mennesker som senere skal arbeide sammen, og et fysisk møte gir en rikere sosial og relasjonell kontekst enn et videomøte. Samtidig må intervjueren være forsiktig med å gjøre kroppsspråk og andre nonverbale signaler til en slags sannhetsdetektor. Også slike inntrykk kan være påvirket av forventninger og bias.

Fysisk møte gir mer informasjon. Det betyr samtidig at vi kan la et førsteinntrykk styre, siden vi glemmer at ikke all informasjonen automatisk er relevant.

KI kan gjøre intervjuet bedre, men skal ikke overta vurderingen

Kunstig intelligens kan være et svært godt støtteverktøy i intervjuarbeidet. Den kan hjelpe til med å strukturere en intervjuguide, bearbeide transkripsjoner, systematisere store mengder informasjon, identifisere områder intervjueren bør gå tilbake til og bidra til at dokumentasjonen blir bedre. Men skillet mellom menneskelig vurdering og datamaskine må være tydelig.

KI kan hjelpe oss med informasjonen. Mennesker må ta ansvar for vurderingen.

Det er mennesker som skal arbeide sammen, og mennesker som tar beslutningen om hvem som skal ansettes.

Det gjelder også lydopptak. Når det juridiske og personvernmessige grunnlaget er på plass, kan opptak og transkribering redusere behovet for omfattende notering under intervjuet. Intervjueren kan i større grad være til stede, ha øyekontakt og lytte aktivt fremfor å skrive kontinuerlig. Men lydopptak er behandling av personopplysninger og kan ikke innføres bare fordi teknologien gjør det enkelt. Datatilsynet understreker blant annet krav til rettslig grunnlag, informasjon, tydelig formål, nødvendighet, lagringstid og informasjonssikkerhet.

Det bør derfor finnes en bevisst rutine for dette før første opptak gjøres, inkludert hva som skjer med selve lydfilen og transkripsjonen etterpå. Få dette på plass, så er det vesentlige fordeler for alle parter å bruke lydopptak aktivt.

ANCHORView™ er en struktur for det som skjer før, under og etter intervjuet

I TEAM NORSO har vi utviklet ANCHORView™ som en egen metode for gjennomføring av jobbintervju. Metoden brukes innenfor intervju-steget i ASASO™, men kan også brukes av virksomheter som ønsker en mer systematisk intervjumetode uavhengig av resten av rekrutteringsprosessen.

ANCHOR beskriver seks deler av intervjuet: Align, Normalize, Capture, Hunt, Observe og Resolve .

Align handler blant annet om å forankre intervjuet i det vi faktisk skal undersøke, slik at spørsmål, roller og vurderingskriterier henger sammen med jobbanalysen. Normalize handler om å etablere rammene og tryggheten kandidaten trenger for å forstå situasjonen og kunne prestere. Capture handler om å hente frem relevant informasjon og konkrete erfaringer fremfor bare selvbeskrivelser. Hunt handler om å følge informasjonen videre, stille gode oppfølgingsspørsmål og ikke slå seg til ro med første generelle svar. Observe minner oss om å skille det vi faktisk observerer og hører fra tolkningene vi gjør. Resolve handler om arbeidet etterpå: strukturere informasjonen, vurdere kandidaten mot kriteriene og håndtere forskjeller mellom intervjuernes vurderinger før konklusjonen trekkes.

Målet er ikke å gjøre intervjuet stivt og mekanisk, det er å gjøre det etterprøvbart og kvalitetssikret .

Intervjueren skal fortsatt være menneskelig, nysgjerrig, fleksibel og til stede. Forskjellen er at vi vet hvorfor vi gjør det vi gjør.

For dem som ønsker å arbeide mer systematisk med dette, tilbyr TEAM NORSO også opplæring og sertifisering i ANCHORView™ gjennom TEAM NORSO Academy. Mer om selve metoden og sertifiseringen finnes på anchor.teamnorso.no .

Erfaring er nyttig. Bevisst og strukturert trening er bedre.

Noe av vår egen tilnærming til intervju er inspirert av fagområder hvor samtalen for lengst er tatt på alvor som profesjonelt håndverk. Politiets arbeid med avhør viser betydningen av spørsmålsformulering, lytting, struktur, tillit og metodisk informasjonsinnhenting. Forsvarets praktiske seleksjon viser verdien av å se mennesker gjennom flere situasjoner, få frem refleksjon og selvforståelse og ikke konkludere på grunnlag av ett enkelt inntrykk.

Andre fagområder har for lengst erkjent hvor vanskelig det er å forstå og vurdere mennesker på en systematisk måte. I rekruttering opptrer vi noen ganger som om den samme oppgaven kan løses med en times kaffe og litt god menneskekunnskap.

Det er for svakt.

Oppsummering ASASO™ steg 6

Et jobbintervju skal gi oss en dypere forståelse av kandidatens relevante kompetanse, motivasjon, holdninger, refleksjon og egnethet, men kvaliteten på informasjonen avhenger av hvordan intervjuet er bygget opp og gjennomført i praksis.

• Intervjuet skal bygge på analysen. Du må vite hva du forsøker å finne ut før du lager spørsmålene.

• Struktur er en styrke, ikke en motsetning til en naturlig samtale. Jo mindre erfaren intervjueren er, desto viktigere blir tydelige rammer og kriterier.

• Skap trygghet. Kandidaten skal hjelpes til å vise hva vedkommende faktisk kan og hvem vedkommende er.

• Lytt mer enn du snakker. Start bredt, gå gradvis dypere og be om konkrete eksempler.

• Ikke forveksle kjemi med egnethet. Tillit og psykologisk trygghet er verdifullt. At du personlig liker kandidaten er ikke et seleksjonskriterium.

• Skill påstander fra dokumenterende eksempler og vurdering. Kandidatens utsagn er starten på undersøkelsen, ikke nødvendigvis konklusjonen.

• Bruk flere informasjonskilder. Informasjon fra screening og digitale verktøy kan gi hypoteser som undersøkes videre i intervjuet.

• Vurder før dere diskuterer. Når flere intervjuer, bør individuelle vurderinger dokumenteres før gruppen påvirker hverandre.

• Vær ærlig begge veier. Kandidaten vurderer arbeidsgiveren samtidig som arbeidsgiveren vurderer kandidaten.

• Bruk teknologi som støtte. KI, opptak og transkribering kan forbedre arbeidet når det brukes juridisk, etisk og metodisk forsvarlig, men vurderingsansvaret skal fortsatt ligge hos mennesker.

En god samtale er ikke nødvendigvis et godt intervju.

Et godt intervju kan og bør absolutt kjennes som en god samtale. Det kan foregå over en kaffe, være avslappet og inneholde både humor og smalltalk. Men under den gode samtalen skal det ligge en plan, en metode og en forståelse av hva informasjonen skal brukes til.

Ellers har vi bare pratet.

Neste steg: Vurderingssenter

Intervjuet gir oss først og fremst informasjon gjennom det kandidaten forteller. I neste steg skal vi gå videre fra ord til handling.

ASASO™ steg 7 – Vurderingssenter handler om å la kandidaten møte relevante og realistiske arbeidsoppgaver, slik at vi kan observere ferdigheter, arbeidsprosess, samarbeid, kommunikasjon og refleksjon i praksis. Oppgavene skal speile arbeid kandidaten faktisk skal gjøre, observatørene skal vite hva de ser etter, og vurderingen skal bygge på kriterier som allerede er definert.

Det gir oss muligheten til å undersøke et av de viktigste spørsmålene i seleksjon:

Stemmer det kandidaten har fortalt oss om seg selv, med det vi faktisk ser når kandidaten får anledning til å vise det?