Når lederen blir en kilde til stress

Stress har fått et dårlig rykte, og det med rette vil mange si. Når vi snakker om stress på arbeidsplassen, omtales det ofte som noe som må reduseres, fjernes eller bekjempes. Jeg er i prinsippet enig, men virkeligheten er mer nyansert enn som så.

Stress er en naturlig del av livet. Vi trenger utfordringer, ansvar og perioder med høyt trykk for å utvikle oss. Uten motstand og ubehag er det vanskelig å skape vekst. Det som er kunsten er å balansere mellom stress som går på den mentale og fysiske helsa løs, og de utfordringene som lar deg kjenne på det positive presset som driver deg fremover.

Problemene oppstår når belastningen blir unødvendig høy over tid, eller når medarbeidere opplever usikkerhet de ikke har forutsetninger for å håndtere. Det er her ledelse kommer inn. For selv om mange ledere er opptatt av arbeidsmengde, ressurser og budsjetter, er det ofte en annen faktor som har størst betydning for hvordan ansatte opplever arbeidshverdagen: Lederen selv.

En leder kan være en kilde til trygghet, retning og motivasjon, men en leder kan også, ofte uten å være klar over det, bli en betydelig kilde til stress.

Stress handler ofte om usikkerhet

Gjennom jobben min møter jeg mange ledere som oppriktig ønsker å ta vare på medarbeiderne sine. Likevel opplever noen av disse organisasjonene høyt stressnivå, frustrasjon og unødvendige konflikter. Når vi begynner å undersøke nærmere hva som skjer, handler det sjelden om at medarbeiderne har for mange oppgaver de jobber med.

Gjengangeren er usikkerhet og utydelighet, og en leder som ikke har tilstrekkelig kompetanse til å mestre lederrollen.

Vi mennesker tåler som regel høy arbeidsbelastning dersom vi opplever mening, støtte og forutsigbarhet. Det som tapper oss for energi er ofte ikke selve arbeidsmengden, men mangelen på klarhet. Når ansatte ikke vet hva som forventes av dem, hvilke prioriteringer som gjelder, eller hvem som har ansvar for hva, begynner de å bruke energi på å tolke situasjonen i stedet for å løse oppgavene.

Usikkerhet er mentalt støy, og dette støyet skaper stress.

Når ledelse skaper belastning

De færreste ledere står opp om morgenen med et ønske om å gjøre arbeidshverdagen vanskelig for andre. Likevel ser jeg noen mønstre som går igjen i organisasjoner hvor stressnivået er høyt.

Dette kan være: Lederen endrer prioriteringer uten å forklare hvorfor. Beslutninger utsettes. Tilbakemeldinger kommer sent eller ikke i det hele tatt. Medarbeiderne får stor frihet, men få rammer. Eller motsatt: Kontrollen av de ansatte og deres prestasjoner blir så detaljert at folk mister handlingsrom og eierskap. Ingen av disse handlingene trenger å være dramatiske hver for seg, problemet oppstår når de blir gjentakende og en del av et mønster, og til og med kulturen.

Da begynner medarbeiderne å bruke tid på spørsmål som aldri burde vært nødvendige:

• Hva er egentlig viktigst akkurat nå?

• Hvem bestemmer dette?

• Hva forventes av meg?

• Kommer prioriteringene til å være de samme neste uke?

• Har jeg gjort en god nok jobb?

Når slike spørsmål blir stående ubesvart over tid, øker den mentale belastningen. Ikke nødvendigvis fordi arbeidet er så vanskelig, men fordi medarbeiderne hele tiden må navigere i usikkerheten.

Frihet uten rammer oppleves ikke som frihet

I moderne arbeidsliv snakker vi mye om fleksibilitet, tillit og selvledelse. Det er gode prinsipper i utgangspunktet, så problemet oppstår når disse begrepene brukes som en unnskyldning for fravær av ledelse.

Mange medarbeidere ønsker frihet, men svært få ønsker en grenseløs frihet. De fleste ønsker å forstå målet, vite hvilke prioriteringer som gjelder og få støtte når situasjonen blir krevende. En av lederens viktigste oppgaver er derfor å skape balanse mellom frihet og struktur.

For lite frihet kan oppleves kontrollerende. For lite struktur kan oppleves utrygt.

Robuste organisasjoner kjennetegnes derfor ofte av at medarbeiderne har stor grad av autonomi innenfor tydelige rammer. De vet hvor de skal, hvorfor de skal dit og hvilke forventninger som gjelder underveis.

Tillit reduserer belastningen

Det finnes ingen mennesker eller organisasjoner som ikke opplever perioder med stress. Det som varierer er hvordan noe håndterer stress bedre enn andre, og skal jeg trekke frem en faktor som påvirker dette mye, så er det graden av tillit mellom de ansatte. (Og din egen selvtillit, at du ha tillit og tro på deg selv).

Når medarbeidere har tillit til lederen og kollegaen sin, tåler de mer usikkerhet og flere endringer. De tåler perioder med høy arbeidsbelastning siden de vet at noen alltid hjelper dem med å forstå og løse situasjonen. De vet hva de har å forholde seg til fra sine kollegaer, og kan bruke energien på selve arbeidsoppgavene i stedet.

Tillit gjør det også lettere å si fra når belastningen blir for høy. Du tør å be om hjelp, og du tør å innrømme feil. Du er åpen om utfordringer før de utvikler seg til større problemer.

Dette er noe av kjernen i psykologisk trygghet.

Det betyr så klart ikke at alle skal være enige om alt hele tiden, det blir lite konstruktivt, men at mennesker opplever det som trygt å være ærlige om det de opplever så det går an å diskutere, lære av det og finne løsninger sammen.

Robusthet starter med selvinnsikt

Den kanskje viktigste lærdommen for ledere er at de selv er en del av arbeidsmiljøet de forsøker å påvirke. Du kan være flink til å analysere og forstå organisasjonen rundt deg, men du må huske å bruke tid på å reflektere over egen påvirkning i arbeidsmiljøet.

• Hvordan opplever medarbeiderne min kommunikasjon?

• Skaper jeg klarhet eller usikkerhet?

• Er jeg tydelig på forventninger?

• Er jeg konsekvent i prioriteringene mine?

• Gir jeg mennesker frihet innenfor rammer, eller overlater jeg dem til seg selv?

Disse spørsmålene krever selvinnsikt. Men det er nettopp her utviklingen starter. Joharis vindu er det sikkert noen av dere lesere som er kjent med i denne sammenheng.

For robust ledelse handler ikke om å være perfekt og et supermenneske, men heller om å forstå hvordan egen adferd påvirker andre og at du som leder er en del av helheten til teamet.

Til slutt

Arbeidslivet blir neppe mindre komplekst i årene som kommer. Endringstakten øker, kravene blir høyere og usikkerheten forsvinner ikke. Kunstig intelligens blir en viktigere og viktigere faktor, og snart er det roboter på arbeidsplassen.

Derfor trenger vi ledere som forstår forskjellen mellom nødvendig press og unødvendig stress. Hvordan vi mennesker fungerer. Vi som ikke er maskiner.

Nødvendig press oppstår når mennesker utfordres, utvikler seg og tar ansvar på jobb.

Unødvendig stress oppstår når lederen skaper uklarhet, usikkerhet og manglende retning.

Robuste ledere forsøker ikke å fjerne alle utfordringer. Du som leder skaper tydelighet, tillit og forutsigbarhet slik at mennesker kan bruke energien på å løse oppgavene, ikke på å forstå hva som egentlig foregår rundt seg. Vi sørger for at de vi leder blir passer utfordret gitt sine forutsetninger.

Gode ledere er ofte forskjellen mellom et team som blir slitt ut og et team som blir sterkere gjennom motgang. Og når vi nå er inne på teamet; lederen kan ikke lykkes alene. Ledere må være en del av resten av organisasjonen. Forstå sin egen rolle og forstå alle andre sine roller. Med rollene ligger det et ansvar, og det er kun ved å jobbe sammen at vi kan hente ut alt som bor i organisasjonen. Ledelse er et lagspill.