ASASO™ steg 1 av 10: Analyse

En god rekruttering starter lenge før stillingen blir lyst ut

De fleste forbinder rekruttering med stillingsannonser, intervjuer og valg av kandidat. Det er forståelig, for det er disse aktivitetene som er mest synlige og som får mest oppmerksomhet. Likevel er det sjelden de største feilene oppstår her. De starter ofte flere uker tidligere, lenge før den første kandidaten har sendt inn en søknad, når virksomheten skal definere hva den faktisk trenger. Dersom dette grunnlaget blir svakt, vil resten av prosessen bygge på antakelser i stedet for kunnskap.

Dette er den første artikkelen i en serie på ti artikler om ASASO™, TEAM NORSOs helhetlige metode for rekruttering og seleksjon. Gjennom serien går vi steg for steg gjennom hele prosessen, fra analyse til onboarding. Målet er å gi ledere, HR rådgivere og andre som arbeider med rekruttering en praktisk innføring i metodikken, samtidig som artiklene fungerer som et oppslagsverk som kan brukes i egen arbeidshverdag. For deg som ønsker å lære metodene i praksis, danner serien også grunnlaget for ASASO™ sertifiseringen, hvor vi går langt dypere inn i verktøyene, vurderingene og gjennomføringen.

Vi starter med det viktigste steget av dem alle. Analysen.

De fleste feilansettelser starter ikke med intervjuet

Det er lett å tro at en feilansettelse skyldes et dårlig intervju, en referanse som ikke fortalte hele sannheten eller en kandidat som fremstod annerledes enn forventet. Min erfaring er at årsaken ofte ligger et helt annet sted. Det er når virksomheten ikke har brukt nok tid på å forstå hvilken rolle som faktisk skal fylles.

Når en kollega slutter, skjer det ofte noe som virker både logisk og effektivt. Den gamle stillingsbeskrivelsen hentes frem fra arkivet, noen formuleringer oppdateres, stillingstittelen justeres og annonsen publiseres. Prosessen går raskt, men den bygger samtidig på en antakelse om at virksomheten har nøyaktig det samme behovet i dag som den hadde da stillingsbeskrivelsen ble skrevet. Det er sjelden tilfelle. Organisasjoner utvikler seg, teknologi endrer arbeidsprosesser, kunder stiller nye krav og teamene rundt rollen ser annerledes ut enn for få år siden. Likevel gjennomføres mange rekrutteringer som om tiden har stått stille.

Jeg husker en virksomhet som skulle ansette en ny prosjektleder etter at en erfaren kollega gikk av med pensjon. Lederen ønsket i utgangspunktet en person som var mest mulig lik den som sluttet. Hvorfor endre noe som fungerer? Da vi gjennomførte jobbanalysen, viste det seg raskt at utfordringene virksomheten stod overfor hadde endret seg betydelig. Tidligere hadde rollen handlet om å koordinere prosjekter internt, mens den nye virkeligheten krevde langt tettere kundedialog, større kommersiell forståelse og evne til å lede tverrfaglige team. Hadde de kopiert den gamle stillingsbeskrivelsen, ville de sannsynligvis ansatt en kandidat som passet perfekt til gårsdagens behov, men dårlig til morgendagens utfordringer.

En god jobbanalyse handler derfor ikke om å beskrive fortiden. Den handler om å forstå fremtiden.

Begynn med sluttilstanden, ikke med CV-en

Tradisjonelt starter mange rekrutteringsprosesser med spørsmål om utdanning, sertifiseringer, kompetanse og tidligere arbeidsoppgaver. Det virker naturlig, men det er egentlig å starte i feil ende. I ASASO™ begynner analysen med et helt annet spørsmål: Hva skal denne personen faktisk oppnå for å lykkes i rollen?

Når vi kjenner sluttilstanden, blir resten av analysen langt mer presis. Vi kan definere hvilke resultater som skal skapes, hvilke utfordringer som må løses og hvilke arbeidsmetoder som må brukes for å lykkes. Først da blir det meningsfullt å diskutere hvilken kompetanse kandidaten trenger. Kompetanse blir dermed ikke et mål i seg selv, men et verktøy for å skape ønskede resultater.

Dette høres kanskje ut som en liten forskjell, men i praksis endrer det hele måten vi tenker rekruttering på. I stedet for å spørre om kandidaten har en bestemt utdanning, spør vi hvilken kompetanse som faktisk er nødvendig for å løse oppgavene virksomheten står overfor. Noe kompetanse kan læres gjennom en god onboarding og opplæringsløp, mens annen kompetanse må være på plass fra første arbeidsdag. Nettopp denne vurderingen er avgjørende, men blir ofte glemt når man hopper rett til en gammel kravliste.

Kompetansekrav handler også om virksomhetens kapasitet

En stillingsannonse kan inneholde en lang liste med ønskede kvalifikasjoner, men listen sier lite om hvilke krav som faktisk er nødvendige. Det viktigste spørsmålet er om virksomheten har tid, kapasitet og ressurser til å utvikle kompetansen etter ansettelse, eller om kandidaten må kunne levere fra første dag.

Jeg møtte en gang en leder som insisterte på minimum ti års erfaring fordi rollen var kompleks. Etter en gjennomgang av arbeidsoppgavene viste det seg at det mest krevende fagområdet faktisk kunne læres gjennom god opplæring over tre måneder, mens det virksomheten virkelig manglet var kompetanse i å bygge relasjoner med kundene. Kravet til erfaring ble derfor redusert, samtidig som de la langt større vekt på kommunikasjon og samarbeid. Resultatet ble en kandidat som hadde mindre erfaring enn de opprinnelig hadde sett for seg, men som raskt skapte større verdi enn de fleste forventet på grunn av at kompetansen var relevant.

En god jobbanalyse handler derfor like mye om å forstå organisasjonen som kandidaten. Rekruttering er et samspill mellom mennesket du ansetter og virksomheten som skal ta imot vedkommende.

Rekruttering er et samspill mellom mennesket du ansetter og virksomheten som skal ta imot vedkommende.

Derfor bruker vi en 360 graders jobbanalyse

Ingen leder kjenner en rolle fullt ut alene. Lederen kjenner målene, forventningene og prioriteringene, men kollegaene kjenner resten av teamet og samarbeidsformene som fungerer, kundene kjenner leveransen og andre interne avdelinger vet hvor det er overlapp i oppgavene. Dersom vi kun bygger analysen på én persons oppfatning, risikerer vi å få et ufullstendig bilde av hva rollen faktisk innebærer.

I ASASO™ bruker vi derfor en 360 graders jobbanalyse, hvor informasjon hentes inn fra flere relevante perspektiver. Lederen beskriver hvilke resultater rollen skal skape, og hvilke rammer vi må forholde oss til. Kollegaene forklarer hvordan samarbeidet fungerer i praksis, nede på gulvet. Andre avdelinger bidrar med innsikt om avhengigheter og forventninger. Tillitsvalgte kan gi verdifull informasjon om arbeidsmiljø, organisering og kultur. Dersom det er relevant, snakker vi også med kunder eller brukere, fordi de ofte sitter med en helt annen forståelse av hva som skaper verdi enn organisasjonen selv. (Og ikke glem den ansatte som nettopp sluttet, der kan det ligge mye god informasjon).

Jeg husker spesielt en rekruttering hvor lederen var opptatt av at den nye kollegaen måtte være svært strukturert. Da vi intervjuet kollegaene, kom det frem at den største utfordringen egentlig var manglende initiativ og beslutningsevne. Struktur var viktig, men det var handlekraft som manglet i teamet. Den innsikten ville vi aldri fått dersom vi kun hadde snakket med lederen. Lederen vurderte ut fra sitt perspektiv og antagelser.

Det er nettopp derfor vi omtaler dette som en 360 graders analyse. Rollen analyseres fra flere vinkler, og summen av perspektivene gir et langt mer realistisk beslutningsgrunnlag enn én enkelt stillingsbeskrivelse.

En stillingsbeskrivelse er ikke det samme som en jobbanalyse

Mange bruker begrepene om hverandre, men forskjellen er større enn de fleste tror. En stillingsbeskrivelse forteller ofte hvilke oppgaver som skal utføres og hva som er definert som ansvarsområdet, mens en jobbanalyse forklarer hvorfor oppgavene finnes, hvilke resultater de skal føre til og hvilke forutsetninger som må og bør være på plass for at personen skal lykkes.

To virksomheter kan for eksempel søke etter en prosjektleder, og begge kan beskrive arbeidsoppgavene nesten identisk. Likevel kan den ene rollen handle om å koordinere små prosjekter med få interessenter, mens den andre innebærer komplekse sikkerhetsprosjekter med strenge myndighetskrav, høyt tempo og omfattende koordinering mellom ulike fagmiljøer. Selv om stillingstittel og arbeidsoppgaver ser like ut på papiret, er kravene til kompetanse, erfaring og personlige egenskaper fundamentalt forskjellige. Det er denne forskjellen en god jobbanalyse avdekker.

En god analyse forbedrer hele rekrutteringsprosessen

Når analysen er grundig, blir resten av prosessen enklere. Stillingsannonsen blir mer presis fordi den bygger på faktiske behov. Aktivt søk blir mer målrettet fordi du vet hvem du leter etter. Intervjuene blir bedre fordi spørsmålene tar utgangspunkt i konkrete arbeidssituasjoner, og referansene kan brukes til å undersøke forhold som faktisk er avgjørende for rollen. Til slutt blir beslutningen bedre og tryggere fordi alle vurderer kandidatene opp mot de samme kriteriene, ikke ut fra magefølelse eller personlige preferanser.

Det er derfor vi sier at analysen er fundamentet i ASASO™. Dersom fundamentet er svakt, spiller det liten rolle hvor gode de neste stegene er. Selv det beste intervjuet i verden kan ikke kompensere for at virksomheten egentlig ikke vet hva den ser etter.

Analyse er strategi, ikke administrasjon

Noen ser fortsatt på jobbanalysen som et skjema som må fylles ut før stillingen kan lyses ut. I virkeligheten er dette en av de viktigste strategiske diskusjonene en leder kan ta. Gjennom analysen blir organisasjonen tvunget til å reflektere over hvilke utfordringer som kommer, hvilke resultater den ønsker å skape og hvilken kompetanse som blir viktig i årene fremover. Ikke sjelden ender denne prosessen med at virksomheten oppdager at rollen bør endres, at ansvarsområder bør flyttes eller at de egentlig trenger en helt annen profil enn de først trodde.

Det er nettopp derfor analysen kommer først i ASASO™. Alle de neste stegene bygger på det beslutningsgrunnlaget som etableres her.

Kort oppsummert

En god rekruttering starter ikke med en annonse, men med en analyse. Jo bedre virksomheten forstår hvilken verdi den nye medarbeideren skal skape, desto enklere blir det å identifisere riktig kompetanse, formulere en presis annonse, gjennomføre gode intervjuer og ta en trygg beslutning. En grundig 360 graders jobbanalyse reduserer usikkerheten gjennom hele prosessen og legger grunnlaget for bedre ansettelser.

Dette lærer du i ASASO™ sertifiseringen

Denne artikkelen gir en innføring i tankegangen bak jobbanalysen. I sertifiseringen arbeider vi praktisk med hvordan analysen gjennomføres i virkelige rekrutteringsprosesser.

Du lærer blant annet:

• Hvordan gjennomføre en komplett 360 graders jobbanalyse.

• Hvordan definere ønsket sluttilstand før kompetansekravene fastsettes.

• Hvordan skille mellom kompetanse som må være på plass ved oppstart og kompetanse som kan utvikles senere.

• Hvordan dokumentere analysen slik at hele rekrutteringsteamet vurderer kandidatene etter de samme kriteriene.

• Hvordan bruke analysen som grunnlag for stillingsannonse, aktivt søk, intervjuer, referanser og den endelige seleksjonen.

Neste artikkel

I neste artikkel går vi videre til steg to i ASASO™; annonsering. Når analysen er ferdig, begynner arbeidet med å identifisere og tiltrekke de kandidatene som faktisk passer til rollen, og aktivt søker jobb.