Den viktigste delen av intervjuet skjer etter at kandidaten har gått

Mange ledere og rekrutterere bruker mest tid på å planlegge intervjuet og gjennomføre samtalen. De diskuterer spørsmålene på forhånd, setter av tid i kalenderen og investerer betydelige ressurser i å møte kandidatene. Likevel er det ofte én fase som får langt mindre oppmerksomhet enn den fortjener. Det er fasen som begynner idet kandidaten reiser seg, takker for seg og går ut døren.

Det er da den viktigste oppgaven venter.

Et godt intervju skaper ikke en god ansettelse av seg selv. Det skaper i beste fall informasjon, og verdien av intervjuet avgjøres av hvordan denne informasjonen blir forstått, vurdert og til slutt brukt i beslutningene. Derfor er kvaliteten på evalueringen etter intervjuet vel så viktig som kvaliteten på selve samtalen.

Et godt intervju skaper ikke en god ansettelse av seg selv.

Intervjuet gir informasjon, mens evalueringen gir beslutningsgrunnlag

Når intervjuet er over, sitter de fleste igjen med en følelse. "Kandidaten virket trygg." "Kandidaten virket usikker." "Det var god kjemi." "Samtalen fløt godt." Eller kanskje "noe skurret litt."

Problemet er at slike følelser, som ofte kommer fra magen, ikke er det samme som fakta.

En erfaren prosjektleder kan for eksempel være sosial, trygg og lett å like. Etter intervjuet sitter dere igjen med en positiv opplevelse. Samtidig kan det hende at kandidaten aldri faktisk ga konkrete eksempler på hvordan vedkommende håndterer konflikter, tar beslutninger under press eller følger opp ansatte som ikke leverer. Hvis evalueringen kun handler om inntrykket kandidaten etterlot seg, risikerer organisasjonen å ansette på grunnlag av opplevelsen de har, fremfor faktisk informasjon.

Det motsatte kan også skje. En kandidat kan være nervøs, bruke tid på å finne ordene og fremstå mindre polert. Likevel kan personen sitte på kompetanse og refleksjoner som er langt mer relevant for stillingen enn det kandidaten som var lett å like kunne vise til.

God evaluering handler om å skille mellom hva vi følte og hva vi faktisk fikk vite.

God evaluering handler om å skille mellom hva vi følte og hva vi faktisk fikk vite.

Fra magefølelse til beslutningsgrunnlag

Etter intervjuet bør ikke det første spørsmålet være:

"Hva synes jeg om kandidaten?"

Det bør heller være:

"Hva lærte jeg om kandidaten?"

Forskjellen kan virke liten, men den er avgjørende. Når vi spør hva vi synes, inviterer vi til subjektive vurderinger. Når vi spør hva vi lærte, flytter vi oppmerksomheten over på informasjonen kandidaten faktisk delte. Vi tvinges til å analysere det objektive og målbare.

La oss se for oss en ansettelse av en ny avdelingsleder. Vi har et intervjupanel som består av tre personer. Etter samtalen sier én at kandidaten virker veldig tillitvekkende. En annen sier at kandidaten virker ambisiøs. Den tredje sier at kandidaten virker som en god lagspiller.

Alle disse observasjonene kan være riktige, men ingen av dem forteller nødvendigvis om kandidaten faktisk er kvalifisert til stillingen. Dersom evalueringen stopper der, blir beslutningen i stor grad basert på inntrykk, ikke på hvordan kandidaten sin kompetanse og motivasjon kan tilføre vår virksomhet en verdi. Hva kan vi knytte opp mot jobbanalysen?

Dersom evalueringen fortsetter med spørsmål som:

• Hvilke konkrete eksempler ga kandidaten som kan være relevante for oss?

• Hvilken dokumentasjon støtter påstandene? Hva må vi undersøke nærmere?

• Hvilke krav til stillingen har vi fått gode svar på?

• Hvilke områder vet vi fortsatt lite om?

Da begynner organisasjonen å bygge et reelt beslutningsgrunnlag for neste steg i prosessen, for det bør være flere steg i en god seleksjonsprosess. Det å basere seg kun på intervjuet gir oss som regel for lite informasjon.

Det farligste spørsmålet etter et intervju

Det finnes ett spørsmål som jeg har hørt ofte dukker opp i rekrutteringsprosesser:

"Kunne du tenkt deg å jobbe med denne personen?"

Spørsmålet er forståelig, for vi ønsker å jobbe med noen vi liker, og ingen ønsker å ansette noen som skaper unødige konflikter.

Samtidig kan spørsmålet være farlig dersom det får dominere evalueringen. Vi mennesker liker ofte mennesker som ligner oss selv, siden det er mindre ukjent og skummelt. Vi liker de som kommuniserer på samme måte som oss og støtter opp under våre egne tanker og perspektiver. Derfor kan god kjemi fort bli forvekslet med høy kompetanse.

Historien er full av feilansettelser hvor kandidaten gjorde et strålende inntrykk i intervjuet, men hvor prestasjonene senere ikke sto i forhold til forventningene. Det skjer nesten hver gang hvor at vi har først et intervju, så bruker vi andre seleksjonsmetoder senere, så endrer beslutningstaker mening om kandidaten underveis.

På samme måte finnes det mange eksempler på kandidater som ikke var de mest karismatiske og trivelige i intervjusituasjonen, men som senere viste seg å bli svært verdifulle medarbeidere.

Derfor skal evalueringen hjelpe oss å løfte blikket fra person til prestasjon. Fra magefølelse til strukturert evaluering.

Hva vet vi, og hva antar vi?

En nyttig øvelse etter hvert intervju er å dele observasjonene inn i to kategorier.

Den første kategorien er det vi vet.

Den andre kategorien er det vi tror.

Vi vet for eksempel at kandidaten har ledet et team på 20 ansatte, så lenge vedkommende kan beskrive det konkret og erfaringen er dokumentert. Vi tror at kandidaten vil fungere godt som leder hos oss.

Problemet oppstår når vi blander disse to kategoriene.

Mange ansettelser blir i realiteten gjort på grunnlag av antakelser. Vi antar at kandidaten vil passe inn. Vi antar at vedkommende vil håndtere press og stress godt, og vi antar at personen vil fungere i vår kultur. Noen ganger stemmer disse antakelsene, mens andre ganger gjør de ikke det i det hele tatt.

Jo mer bevisste vi er på forskjellen mellom informasjon og tolkning, desto bedre beslutninger tar vi. Ofte danner intervjuet mest en oversikt over alt vi ønsker å undersøke nærmere, for vi kan ikke konkludere basert på en samtale alene.

De beste intervjuene fortsetter etter intervjuet

Dyktige rekrutterere evaluerer ikke bare kandidaten. De evaluerer også seg selv og hvert steg i prosessen.

• Fikk vi svar på det vi trengte?

• Var spørsmålene gode nok?

• Lot vi kandidaten forklare seg ferdig?

• Ble vi for opptatt av enkelte temaer og overså andre?

• Lot vi førsteinntrykket styre samtalen?

Dette krever både faglig trygghet og ydmykhet. Likevel er det nettopp denne refleksjonen som gjør at noen intervjuere blir stadig bedre, mens andre gjentar de samme feilene år etter år.

Evaluering handler derfor også om å utvikle sin egen kompetanse i det å innhente og forstå informasjon.

Beslutninger blir sjelden bedre enn grunnlaget de bygger på

Målet med intervjuet er ikke å gjennomføre en hyggelig samtale, men skape et godt beslutningsgrunnlag. Når kandidaten har gått, sitter du igjen med den informasjonen som skal danne grunnlaget for en beslutning. Dersom denne informasjonen ikke blir vurdert systematisk, risikerer vi at hele intervjuet reduseres til en bekreftelse på magefølelsen vi allerede hadde.

De beste rekrutteringsprosessene kjennetegnes av at informasjonen blir analysert, diskutert og vurdert på en strukturert måte etterpå. Gjerne med av noen som ikke var tilstede i intervjuet.

Hvis du vil bli bedre på å gjennomføre intervjuet? Fortsett å lese nyhetsbrevet.