Hvordan skape motivasjon som varer?

Motivasjon handler ikke om å få folk til å jobbe hardere og mer

Motivasjon er et av de temaene det snakkes mest om innen ledelse. Samtidig er det kanskje også et av de temaene som oftest blir forenklet. Mange ledere spør seg hvordan de kan motivere ansatte til å prestere mer, ta større ansvar eller vise mer initiativ i hverdagen. Spørsmålet er absolutt viktig siden du ønsker mer produktive ansatte som trives på jobb.

Så hvordan finner vi denne motivasjonen?

Gjennom årene har det blitt utviklet mange teorier om motivasjon og hva som driver oss til å gjøre noe. Denne artikkelen representerer bare noen faktorer blant mange flere. Målet mitt med teksten er ikke å presentere en fasit, men å skape refleksjon og diskusjon. Kanskje vil du kjenne deg igjen i det som skrives? Kanskje vil du være uenig? Begge deler er verdifullt dersom det fører til samtaler om hvordan vi mennesker faktisk fungerer på jobb. Det at vi alle er ganske forskjellige kan vi være enige om, men kanskje har vi likevel noe felles som går igjen også?

Hos TEAM NORSO har vi gjennom årene blitt stadig mer opptatt av sammenhengen mellom motivasjon og robusthet. Mange organisasjoner snakker om robusthet som evnen til å tåle belastninger, stå i press og håndtere en strøm av endringer som hele tiden treffer oss. Det er viktige faktorer for å lykkes, så hvordan skal vi bygge denne robustheten? Gjennom arbeid med ledere, team og organisasjoner har vi sett at mennesker som opplever høy motivasjon ofte tåler mer motgang enn mennesker som har mistet drivkraften sin. Motivasjon er ikke bare noe som skaper prestasjoner. Det er også noe som gjør oss robuste. Derfor tror vi på at ledere som er opptatt av hvordan de kan motivere ansatte, og legger vekt på hvordan de kan skape et arbeidsmiljø hvor motivasjon får gode vekstvilkår, også får den meste robuste organisasjonen.

Mange av oss har opplevd perioder hvor vi har vært svært motiverte. Det kan ha vært på jobb, i studier, i idrett eller i privatlivet. Felles for de fleste slike perioder er at motivasjonen sjelden kom fra en bonusordning, en kampanje eller en inspirerende tale. Den kom fordi vi opplevde det vi gjorde som meningsfullt, interessant eller utviklende. Vi hadde en god grunn til å investere tid og energi. Nettopp derfor tror vi sterkt på at langvarig motivasjon først og fremst vokser frem innenfra, og lederens oppgave er å påvirke omgivelsene og forutsetningene rundt den enkelte slik at denne motivasjonen får mulighet til å oppstå.

Mening skaper energi

En av de sterkeste kildene til motivasjon er opplevelsen av mening. Vi mennesker tåler overraskende mye belastning når vi opplever at innsatsen vår betyr noe for andre mennesker. Du ser det hos foreldre som står opp flere ganger om natten for å ta vare på barna sine. Du ser det hos frivillige som bruker fritiden sin på å hjelpe andre på dugnad. Du ser det hos ansatte som strekker seg langt for kunder eller kollegaer fordi de vet at arbeidet deres gjør en forskjell. Når mennesker opplever at innsatsen bidrar til noe større enn dem selv, blir det lettere å holde ut også når arbeidsmengden øker eller utfordringene blir større.

På mange arbeidsplasser er det imidlertid en utfordring at ansatte kjenner arbeidsoppgavene sine bedre enn formålet med dem. De vet hva de skal gjøre, men ikke nødvendigvis hvorfor det er viktig. Over tid kan dette føre til at arbeidet oppleves som rutiner og oppgaver som skal krysses av på en liste. Når sammenhengen mellom egen innsats og resultatet forsvinner, forsvinner ofte også noe av motivasjonen. Derfor bør ledere bruke tid på å forklare, og repetere, hvordan virksomheten skaper verdi, hvordan arbeidet påvirker kunder, brukere og samfunnet, og hvordan den enkelte bidrar til helheten. Jo lettere det er for ansatte å se hvorfor arbeidet betyr noe, desto lettere er det å hente frem energi og engasjement i hverdagen. Vi ønsker å være til nytte for andre mennesker.

En prosjektleder fortalte meg en gang at han hadde en medarbeider som stadig stilte spørsmål ved hvorfor han og teamet måtte bruke tid på dokumentasjon. Han opplevde det som unødvendig papirarbeid som tok tid fra de "viktige" oppgavene. Da han senere fikk delta i et kundemøte og så hvordan dokumentasjonen ble brukt for å sikre kvalitet og redusere risiko hos kunden, endret holdningen seg. Arbeidsoppgaven var fortsatt den samme, men forståelsen av hvorfor den var viktig var blitt en helt annen. Når vi ser og forstår sammenhengen mellom egen innsats og verdien den skaper for andre, øker ofte motivasjonen uten at arbeidsoppgavene nødvendigvis endres.

Mestring bygger både motivasjon og robusthet

De fleste mennesker ønsker å utvikle seg. Vi liker å lære noe nytt, løse problemer og oppleve fremgang. Følelsen av mestring er derfor en av de viktigste drivkreftene vi har. Når vi lykkes med noe vi tidligere syntes var vanskelig, vokser troen på egne evner. Denne troen gjør oss mer villige til å møte nye utfordringer oftere, og den gjør oss samtidig mer robuste når vi møter motgang. Vi får tillit til oss selv. Vi får selvtillit.

Vi får tillit til oss selv. Vi får selvtillit.

I mange organisasjoner blir det lagt stor vekt på resultater, men mindre vekt på læring. Resultater er viktige, men dersom mennesker bare blir målt på hva de leverer og aldri får oppleve at de utvikler seg, kan motivasjonen gradvis bli svakere. Gode ledere er derfor opptatt av mer enn måloppnåelse (disse tallene som økonomene ser mye på). De er opptatt av å hjelpe mennesker til å bli bedre enn de var i går. De gir tilbakemeldinger som skaper læring. De utfordrer medarbeidere uten å overbelaste dem. De legger til rette for kompetanseutvikling og sørger for at ansatte får oppgaver som gir rom å vokse i.

Dette er også en viktig del av robusthet. Mennesker som opplever mestring håndterer usikkerhet bedre. De tør å prøve igjen når noe ikke går som planlagt første gangen. De har erfart flere ganger at utfordringer kan overvinnes til slutt, og dermed blir de mindre sårbare når hverdagen blir krevende.

Tenk på den nyansatte som kommer inn i en rolle med høye forventninger. De første ukene preges av usikkerhet, spørsmål og små feil. En leder kan møte dette på to måter, hvor den ene er å fokusere på alt som ikke fungerer. Den andre måten er å hjelpe medarbeideren til å se fremgangen som faktisk skjer. Etter noen måneder ser du at den ansatte løser oppgaver som tidligere virket krevende uten problemer. Det er med disse erfaringene mestring og motivasjon ofte bygges.

Motivasjon oppstår sjelden alene

Selv om vi ofte snakker om motivasjon som noe individuelt, er motivasjon i stor grad et sosialt fenomen. Relasjonene rundt oss påvirker hvordan vi har det på jobb mer enn mange er klar over. De fleste har opplevd at gode kollegaer kan gjøre en krevende jobb til et godt sted å være, mens dårlige relasjoner kan ødelegge motivasjonen selv i en spennende rolle.

Dette er en viktig grunn til at tillit blant kollegaene og psykologisk trygghet har fått stadig større oppmerksomhet de siste årene. Når du føler at du kan stille spørsmål, dele ideer, innrømme feil og uttrykke uenighet uten å bli møtt med latterliggjøring eller negative reaksjoner, skapes det en kultur hvor både læring og motivasjon får gode vilkår. Det motsatte skjer når ansatte bruker energi på å beskytte seg selv, passe på hva de sier eller unngå å ta initiativ fordi de frykter å gjøre feil og oppleve konsekvensene.

De fleste har opplevd å sitte der i et møte hvor stemningen er spent eller tung. Ingen sier noe og ingen utfordrer hverandre. Alle virker mest opptatt av å unngå å si noe dumt og gjøre feil. Sammenlign det med et team hvor folk tør å tenke høyt, stille spørsmål og innrømme at de ikke har alle svarene. Forskjellen ligger ofte ikke i kompetansen hos den enkelte, men i graden av tillit. Når du føler deg trygg, bruker du energien på oppgaven. Når du føler deg utrygg, bruker du energien på å beskytte deg selv.

Robuste team kjennetegnes ofte av at medlemmene stoler på hverandre. De vet at de kan be om hjelp når de trenger det. De vet at feil blir brukt som grunnlag for læring og ikke som anledning til å plassere skyld. Denne typen arbeidsmiljø gjør at vi både presterer bedre og tåler mer. Derfor er tillit ikke bare en hyggelig verdi som henger på veggen, men en praktisk forutsetning for både motivasjon og dermed også robusthet.

Handlingsrom skaper eierskap

En annen faktor som har stor betydning for motivasjon er opplevelsen av innflytelse. De fleste ønsker å bruke kompetansen sin til noe, gjøre egne vurderinger og bidra til å forme sin egen arbeidshverdag. Når ansatte opplever at alle beslutninger skal tas av andre, eller at de må be om godkjenning for selv de minste ting, forsvinner ofte initiativet. Over tid kan dette føre til passivitet og lavere engasjement.

Ledere som ønsker motiverte medarbeidere må derfor finne balansen mellom styring og frihet. Medarbeidere trenger tydelige mål, forventninger og rammer, men innenfor disse rammene bør de også få mulighet til å bruke sitt eget skjønn. Når mennesker opplever tillit, oppstår det ofte et sterkere eierskap til både oppgaver og resultater. De ser ikke lenger på arbeidet som noe de må gjøre, men som noe de får være med på å påvirke.

Innflytelse er derfor også tett knyttet til robusthet. Mennesker som opplever kontroll over egen situasjon håndterer stress bedre enn mennesker som føler at alt bestemmes av andre. Handlingsrom gir ikke bare økt motivasjon, men åpner opp for mer innovasjon og rom når vi skal håndtere endringer og utfordringer.

To ledere gir samme oppgave til sine medarbeidere. Den ene forteller deg nøyaktig hvordan alt skal gjøres, hvilke steg som skal følges og hvilke beslutninger som må godkjennes underveis. Den andre beskriver målet, avklarer rammene og spør deretter hvordan du selv tenker å løse oppgaven. Begge kan oppnå et godt resultat, men sannsynligheten for eierskap og dermed engasjement er ofte større i det siste tilfellet. Mennesker blir sjelden motivert av å være en "maskin" som bare utfører.

Når ledelse svekker motivasjonen

De fleste ledere ønsker at medarbeiderne skal lykkes. Likevel ser vi ofte at lederatferd bidrar til det motsatte. Mikrostyring, uklare prioriteringer, manglende beslutninger, urettferdig behandling og dårlig kommunikasjon er eksempler på forhold som gradvis kan svekke motivasjonen i en organisasjon. Ofte skjer det ikke fordi lederen har dårlige hensikter, men fordi vedkommende undervurderer, eller ikke forstår, hvilken påvirkning egen atferd har på omgivelsene.

Jeg har møtt ledere som oppriktig ønsket å skape engasjement og motivasjon, men som samtidig kontrollerte alle detaljer. De leste alle e-poster før de ble sendt ut til andre. De godkjente alle vurderinger og løsninger. De ønsket å sikre kvalitet og gode vilkår for den ansatte, men resultatet ble det motsatte. Medarbeiderne sluttet å ta initiativ. Hvorfor ta ansvar når alle beslutninger likevel skal tas av noen andre? Mange ledere undervurderer hvor raskt motivasjonen kan forsvinne når det blir for lite tillit og for mye kontroll.

En leder setter i stor grad stemningen i teamet. Dersom lederen skaper usikkerhet, vil denne usikkerheten spre seg. Dersom lederen viser tillit, vil tillit lettere vokse frem mellom kollegaene. Derfor er det viktig at ledere ikke bare spør hvordan de kan få medarbeiderne til å prestere mer ved å endre på rammer og andre faktorer, men også hvordan lederen sin egen atferd påvirker motivasjonen til dem de leder.

Dette er særlig viktig i krevende perioder. Når arbeidsbelastningen øker eller virksomheten står overfor endringer, blir kvaliteten på ledelsen ekstra synlig. Da er det lett å falle tilbake på kontroll, detaljstyring og kortsiktige løsninger. Problemet er at slike tiltak ofte svekker nettopp de faktorene som skaper motivasjon og robusthet på lengre sikt, og gjør det også ekstra vanskelig i en periode som allerede er krevende.

Motivasjon er grunnlaget for robusthet

Når mennesker beskrives som robuste, får vi ofte bilder i hodet av personer som tåler mye og aldri gir opp. Det er en del av sannheten, men ikke hele. Robusthet handler ikke bare om å tåle fysisk og mental belastning. Det handler også om å ha en grunn til å fortsette når belastningen kommer. Her kommer fenomenet motivasjon inn i bildet.

Mennesker som opplever mening i arbeidet sitt tåler mer motgang. Mennesker som opplever mestring kommer seg raskere etter tilbakeslag. Mennesker som opplever tillit og fellesskap håndterer usikkerhet bedre. Derfor tror vi på at motivasjon og robusthet er to sider av samme sak. Motivasjonen er drivstoffet som gjør robusthet mulig over tid. Det hjelper ikke å være sterk når du ikke er motivert for å bruke kapasiteten.

For organisasjoner betyr dette at robusthet ikke kan bygges gjennom krav om å «stå i det» alene. Robusthet bygges ved å skape arbeidsmiljøer hvor mennesker opplever mening, mestring, tillit og handlingsrom. Når disse faktorene er til stede, øker sannsynligheten for både gode prestasjoner og bærekraftige organisasjoner.

Under pandemien opplevde mange virksomheter stor usikkerhet. Noen team ble handlingslammet, mens andre fant nye løsninger, støttet hverandre og kom styrket gjennom perioden. Forskjellen handlet sjelden om kompetansen til den enkelte, men heller om motivasjonen. Team som opplevde sterk mening, tillit og fellesskap hadde lettere for å håndtere belastningen og de uforutsette endringene. De hadde en grunn til å fortsette når situasjonen ble krevende.

Kanskje er det derfor vi bør slutte å hoppe rett på å spørre hvordan vi som ledere kan motivere ansatte. Et bedre spørsmål kan være: Hvordan kan vi skape en arbeidsplass hvor mennesker ønsker å bidra, utvikle seg og lykkes sammen? Svaret på det spørsmålet vil sannsynligvis fortelle oss mer om organisasjonens fremtid enn de fleste rapporter, KPIer, og andre nøkkeltall.

Spør deg selv: "Har mine ansatte som jeg har ansvar for, en jobb de gleder seg til? Opplever de mestring? Føler de at de er en del av noe viktig?"