ASASO™ steg 7 av 10: Vurderingssenter

Slutt å spørre kandidaten hva han kan. La kandidaten vise det.

Gjennom en rekrutteringsprosess bruker vi mye tid på å forsøke å forstå hva en kandidat kan komme til å gjøre dersom vi ansetter vedkommende. Vi leser CV og søknad, gjennomfører screening, bruker digitale verktøy og stiller spørsmål i intervjuet. Vi undersøker erfaringer, ber kandidaten beskrive tidligere situasjoner og forsøker å forstå hvordan vedkommende tenker, samarbeider, løser problemer og håndterer krevende situasjoner. Gjør vi dette godt, får vi mye verdifull informasjon. Men på et tidspunkt er det naturlig å stille et ganske enkelt spørsmål: Hvorfor fortsetter vi bare å snakke om hvordan kandidaten arbeider, når vi også kan la kandidaten vise oss det?

Det er utgangspunktet for steg 7 i ASASO™, vurderingssenter. Her flytter vi deler av vurderingen fra samtale til handling. Kandidaten får én eller flere oppgaver som i størst mulig grad speiler situasjoner, utfordringer eller arbeidsformer vedkommende faktisk vil møte i stillingen. Vi observerer ikke bare om kandidaten kommer frem til et godt svar, men hvordan problemet angripes, hvilken informasjon som etterspørres, hva som prioriteres, hvordan usikkerhet håndteres, hvordan kandidaten kommuniserer, hvilke valg som tas og hvordan disse valgene begrunnes i etterkant.

Og jeg understreker allerede her: Du må vurdere hva kandidaten må ha av kompetanse fra første dag, og hva som kan læres og utvikles etter oppstart i jobben.

Dette er den syvende artikkelen i serien om ASASO™, TEAM NORSO sin helhetlige metode for rekruttering og seleksjon. I de foregående stegene har vi analysert behovet, arbeidet med annonsering og aktivt søk, screenet kandidatene, brukt digitale verktøy og gjennomført intervju. Nå har vi kommet så langt i prosessen at noen få kandidater normalt står igjen. Da kan en praktisk vurdering gi oss informasjon vi vanskelig kan få på samme måte gjennom enda en samtale.

Vurderingssenter kan være enkelt

Begrepet "assessment center" brukes internasjonalt vanligvis om en relativt omfattende og standardisert vurdering, med flere øvelser, flere trente observatører og en systematisk sammenstilling av observasjonene. Dette er også den klassiske faglige definisjonen av metoden.

I ASASO™ bruker vi Vurderingssenter som navn på hele steg 7 og favner derfor noe bredere. I én rekruttering kan dette være en kort, skriftlig arbeidsprøve hvor kandidaten får en realistisk problemstilling hvor én kvalifisert person vurderer svaret etterpå. I en annen kan det være flere øvelser gjennom flere timer, trente rollespillere, fageksperter, representanter fra oppdragsgiver og flere observatører som vurderer kandidaten etter definerte kriterier. Prinsippet er det samme selv om omfanget er forskjellig.

Mer er heller ikke automatisk bedre. Et stort vurderingssenter med fem øvelser og seks observatører kan gi et dårligere beslutningsgrunnlag enn én godt konstruert arbeidsprøve dersom øvelsene ikke treffer jobben eller observatørene ikke vet hva de ser etter. Samtidig kan flere relevante øvelser, flere observasjoner og flere kvalifiserte observatører styrke beslutningsgrunnlaget betydelig når dette er godt planlagt og gjennomført. Derfor må omfanget avgjøres fra gang til gang.

Keep it simple, men bruk nok til å få den informasjonen du faktisk trenger.

Alt må starte med jobbanalysen

En av de vanligste feilene er å begynne med spørsmålet: «Hvilket case skal vi gi kandidatene?» Det er feil startpunkt for du må heller spørre: «Hva trenger vi fortsatt å finne ut om kandidaten, og hvordan kan vi skape en arbeidssituasjon hvor dette blir mulig å observere?»

Svaret skal finnes tilbake i steg 1 og jobbanalysen.

Hvis vi gjennom analysen har kommet frem til at en leder må klare å prioritere når flere hensyn konkurrerer om oppmerksomheten, håndtere motstand fra erfarne medarbeidere og samtidig kommunisere tydelig oppover i organisasjonen, da kan vi konstruere en situasjon hvor kandidaten faktisk må gjøre dette. Hvis rollen derimot er en sikkerhetsfaglig stilling hvor det avgjørende er å identifisere risiko, skille vesentlig fra uvesentlig informasjon og gi praktiske anbefalinger til en leder uten sikkerhetsfaglig bakgrunn, må oppgaven bygges rundt nettopp dette.

En oppgave er ikke god fordi den er vanskelig, men heller når den fremkaller atferd som er relevant for jobben.

Det er også derfor tilfeldige businesscaser ofte har begrenset verdi. Dersom kandidaten søker en stilling innen sikkerhet, er det liten grunn til å be vedkommende lage en strategi for en fiktiv dagligvarekjede bare fordi noen fant et ferdig case på internett. Da har vi plutselig begynt å måle kandidatens evne til å løse vårt case, ikke nødvendigvis kandidatens evne til å gjøre jobben vi faktisk skal ansette vedkommende til.

Forskning og profesjonelle retningslinjer peker i samme retning. Ferdighetsbaserte vurderinger bør ligne reelle arbeidsoppgaver så langt det er praktisk mulig, og oppgavene i et vurderingssenter bør ha en tydelig kobling til kravene i rollen.

Kandidaten er ikke gratis arbeidskraft

Her kommer samtidig et viktig korrektiv. Når vi går fra samtale til praktiske oppgaver, øker belastningen på kandidaten. Det må vi ta på alvor før vi setter i gang.

Det kan være fristende å tenke at en kandidat som virkelig ønsker jobben, sikkert kan bruke en kveld eller to på å forberede et omfattende case. Vi mener det er en dårlig inngang. Kandidaten har kanskje allerede en krevende jobb, familie og andre forpliktelser. Kanskje vedkommende ikke har fortalt sin nåværende arbeidsgiver at han eller hun vurderer å bytte jobb. Når virksomheten ber kandidaten bruke fem, ti eller femten timer av fritiden på et arbeid som primært skal redusere arbeidsgiverens usikkerhet, bør den ha en svært god begrunnelse.

Dessuten oppstår et annet problem. Jo mer arbeid kandidaten kan gjøre hjemme på forhånd, desto mindre vet vi om hvem som faktisk har gjort arbeidet. Kandidaten kan få hjelp av venner, kolleger, fagpersoner eller kunstig intelligens. Vi ender kanskje med å vurdere et glimrende sluttprodukt uten å vite særlig mye mer om hvordan kandidaten selv arbeider.

Derfor foretrekker vi ofte flere mindre og realistiske oppgaver som gjennomføres innenfor kontrollerte rammer, fremfor en stor oppgave kandidaten får en uke i forveien. Kandidaten skal forstå hvorfor vurderingen gjennomføres, hvordan den inngår i prosessen og hva slags forhold vi ønsker å undersøke. Deltakelsen skal skje med kandidatens samtykke.

Det handler ikke bare om høflighet. Det handler om profesjonalitet og omdømme. En arbeidsgiver som belaster kandidater med meningsløse oppgaver forteller samtidig noe om hvordan virksomheten verdsetter andre menneskers tid.

Ikke test presentasjonsevne hvis jobben ikke handler om presentasjoner

En klassiker i rekruttering er at kandidaten får et case, lager en PowerPoint og presenterer løsningen for et panel. Det kan være riktig dersom presentasjon av data, formidling og det å overbevise en gruppe faktisk er en vesentlig del av stillingen. Problemet oppstår når dette brukes nærmest automatisk.

Da kan kandidaten som lager den peneste presentasjonen, er mest komfortabel foran et publikum og har hatt mest tid til forberedelser, fremstå som den beste kandidaten, selv om ingen av disse forholdene er særlig viktige i arbeidshverdagen.

Realismen må være viktigere enn hvor imponerende vurderingssenteret ser ut.

Hvis en leder i hverdagen først og fremst skal håndtere krevende personalsituasjoner, prioritere mellom motstridende behov og ta beslutninger med mangelfull informasjon, bør kandidaten få gjøre noe som ligner på dette. Hvis en sikkerhetsrådgiver skal analysere informasjon, identifisere svakheter og gi en leder tre konkrete anbefalinger, bør det være oppgaven. Ikke en tjue minutters presentasjon om kandidaten sin «strategiske tilnærming til sikkerhet».

Vurderingssenter skal ikke være et show for arbeidsgiveren. Det skal være en metode for å samle relevant informasjon.

I Forsvaret brukes vurderingssenter flittig

Eksempel: Kandidaten som søker en lederstilling

Tenk deg at vi rekrutterer en leder til en avdeling med rundt 25 ansatte. Gjennom jobbanalysen har vi funnet ut at avdelingen leverer gode faglige resultater, men har utfordringer med samarbeid, prioritering og ansvar. To erfarne medarbeidere har stor uformell innflytelse, det har vært flere konflikter og lederens nærmeste sjef forventer samtidig bedre resultater innen seks måneder.

Vi kunne spurt kandidaten i intervjuet: «Hvordan håndterer du konflikter?» eller «Hvordan arbeider du med endring?» Det kan gi nyttig informasjon, særlig når intervjuet gjennomføres strukturert og kandidaten blir bedt om å beskrive konkrete tidligere situasjoner. Men kandidaten kan også være svært flink til å snakke om ledelse.

I vurderingssenteret kan vi faktisk se det "live".

Kandidaten får først ti minutter til å lese et kort materiale om avdelingen. Informasjonen er bevisst ufullstendig. Noen nøkkeltall viser fallende leveranser, medarbeiderundersøkelsen viser lav tillit mellom enkelte grupper, og det ligger tre korte e-poster fra ansatte med forskjellige beskrivelser av problemet. Kandidaten får beskjed om at vedkommende akkurat har startet som leder og skal forberede sine første tiltak.

Allerede her kan vi observere mye. Hva legger kandidaten merke til først? Trekker vedkommende raske konklusjoner, eller skiller han mellom fakta og antakelser? Etterspør kandidaten mer informasjon? Hvilke spørsmål stilles? Er første reaksjon å omorganisere, eller forsøker kandidaten å forstå hva som faktisk skjer?

Deretter møter kandidaten en trent markør som spiller en erfaren medarbeider. Medarbeideren er faglig sterk, men mener problemet skyldes «de nye» i avdelingen og forsøker gradvis å få den nye lederen over på sin side. Oppgaven er ikke å «vinne» samtalen. Vi observerer blant annet om kandidaten lar seg trekke inn i en konflikt vedkommende ennå ikke forstår, hvordan det lyttes, hvilke spørsmål som stilles, hvordan påstander utfordres og hvordan kandidaten balanserer relasjon og tydelighet.

Til slutt får kandidaten fem minutter til å forklare observatørene hva vedkommende ville gjort videre, og hvorfor.

Det siste er viktig. Kanskje kandidaten gjorde et valg underveis som observatørene først oppfattet som merkelig. Når kandidaten forklarer at dette var et bevisst valg for å undersøke en hypotese uten å signalisere støtte til den ene parten, får vi viktig informasjon. Vi vurderer ikke bare hva kandidaten gjorde, men om handlingene bygger på refleksjon og bevisste prioriteringer.

Eksempel: Sikkerhetsrådgiveren som får for mye informasjon

Et annet eksempel kan være rekruttering av en sikkerhetsrådgiver. Analysen viser at rollen krever faglig forståelse, men vel så viktig er evnen til å vurdere risiko, håndtere ufullstendig informasjon og kommunisere sikkerhet til ledere som ikke er sikkerhetsspesialister.

Kandidaten får et sett med informasjon om en fiktiv virksomhet. En plantegning, noen avvik, utdrag fra rutiner, en e-post fra en bekymret ansatt, informasjon om et kommende arrangement og enkelte opplysninger om tidligere hendelser. Det er med vilje mer informasjon enn kandidaten rekker å analysere grundig.

Oppgaven kan være enkel: «Du skal møte daglig leder om 25 minutter. Hva mener du lederen trenger å vite nå, hva må undersøkes videre og hvilke tiltak vil du anbefale først?»

Her er sluttproduktet interessant, men prosessen er enda mer interessant.

Bruker kandidaten de første ti minuttene på én teknisk detalj og mister helheten? Identifiserer kandidaten hvilke opplysninger som faktisk kan endre risikobildet? Skiller vedkommende mellom det vi vet og det vi antar? Forsøker kandidaten å få mer informasjon? Hvordan prioriteres tiltak når tid og penger er begrenset? Klarer kandidaten å forklare risiko forståelig uten å dramatisere eller bagatellisere?

Underveis kan kandidaten få ny informasjon. En trent markør kan spille en driftsleder som mener sikkerhetskravene er overdrevne fordi tiltakene vil forsinke produksjonen. Da får vi plutselig anledning til å observere noe helt annet enn ren fagkunnskap. Hvordan håndterer kandidaten motstand? Klarer vedkommende å forstå driftsbehovet uten å gi avkall på sitt faglige ansvar? Klarer kandidaten å forklare konsekvens og risiko på en måte mottakeren kan bruke?

Dette kommer langt nærmere den virkelige jobben enn spørsmålet: «Hvordan håndterer du motstand mot strenge sikkerhetstiltak?»

Prosessen er ofte mer interessant enn svaret

Når vi gjennomfører vurderingssenter, er det lett å bli for opptatt av sluttproduktet. Kandidat A fant løsningen. Kandidat B gjorde det ikke. Dermed er A best. Så enkelt er det sjelden.

I mange kunnskapsjobber finnes det ikke én fasit. Det er heller ikke sikkert kandidaten får all nødvendig informasjon. Derfor er vi ofte mer interessert i hvordan kandidaten beveger seg gjennom problemet enn akkurat hvor vedkommende ender.

Vi ser etter observerbar atferd. Hva gjør kandidaten når noe er uklart? Hvilke spørsmål blir stilt? Hva prioriteres bort? Hvordan balanseres tid mot kvalitet? Endrer kandidaten retning når ny informasjon kommer? Klarer kandidaten å innrømme at noe er ukjent? Hvordan begrunnes beslutninger? Hvordan reagerer kandidaten når noen er uenig?

Dette krever at vurderingskriteriene er utarbeidet på forhånd. «Virker strategisk» er et dårlig kriterium. «Skiller mellom kortsiktige tiltak og langsiktige konsekvenser, identifiserer avhengigheter og begrunner prioriteringen» er langt mer anvendelig. «God kommunikasjon» er diffust. Vi kan heller definere hvilken kommunikasjonsatferd rollen faktisk krever og observere om kandidaten viser den. Da blir vurderingen mer krevende å forberede, men samtidig langt bedre å bruke.

Verktøy skal normalt være realistiske

Det samme prinsippet gjelder hjelpemidler. Dersom medarbeideren i den virkelige jobben vil bruke Excel, internett, kalkulator, faglige oppslagsverk eller kunstig intelligens, bør utgangspunktet være at kandidaten også får bruke relevante hjelpemidler i en arbeidsprøve.

Noen ganger er det riktignok selve kunnskapen eller ferdigheten uten hjelpemidler vi ønsker å undersøke, og da kan det være riktig å begrense tilgangen. Men dette må være et bevisst valg.

KI gjør dette spesielt interessant. Hvis kandidaten senere skal bruke KI i jobben, kan vi faktisk lære mer av å la vedkommende bruke verktøyet enn av å forby det. Da kan vi observere hvordan kandidaten formulerer problemet, vurderer svarene, oppdager feil, kontrollerer kilder og selv tar ansvar for sluttproduktet. Det kan i enkelte roller være langt mer relevant enn å undersøke hvem som klarer å gjøre den samme oppgaven uten de verktøyene de normalt ville brukt på jobb.

Igjen kommer vi tilbake til samme spørsmål: Hva er det jobben faktisk krever?

Observatørene må trenes

En god oppgave redder ikke et dårlig observatørteam.

Ved større vurderingssentre setter vi derfor sammen et observatørteam hvor TEAM NORSO inngår, sammen med relevante representanter fra oppdragsgiver. Det kan være ansettende leder, HR, en fagperson eller andre som har et reelt behov for å bidra i vurderingen. Men det holder ikke å gi dem et ark og si «skriv ned hva du synes».

Observatørene må forstå øvelsen, kriteriene og sin egen rolle. De må vite forskjellen mellom det de faktisk observerer og sin egen fortolkning av det som skjer. De må være i stand til å registrere relevant atferd, knytte observasjonene til avtalte kriterier og bruke vurderingsskalaene på omtrent samme måte. Trening av observatører er også et sentralt krav i de internasjonale retningslinjene for assessment center-metodikk.

En klassisk feil er at én observatør skriver «svak leder». Det er i utgangspunktet nesten verdiløs informasjon. Hva skjedde? Kandidaten avbrøt medarbeideren tre ganger. Kandidaten tok stilling til konflikten før begge perspektiver var undersøkt. Kandidaten satte ingen tydelig forventning til videre atferd. Dette er observasjoner vi kan diskutere og vurdere.

«Jeg fikk ikke helt god-følelsen» er noe helt annet enn noe konkret du har sett.

Vurder først alene, diskuter etterpå

Etter en øvelse bør observatørene gjøre sine vurderinger individuelt før gruppen diskuterer kandidaten. Dette er et lite grep som har stor betydning.

Hvis alle setter seg rundt bordet og den mest erfarne eller høyest rangerte personen starter med «Jeg synes dette var veldig sterkt», er det vanskelig for resten av gruppen å være helt upåvirket. Vi mennesker påvirkes av hverandre, også når vi forsøker å være objektive.

Derfor må hver observatør først dokumentere sine observasjoner og gjøre en selvstendig vurdering. Deretter sammenstilles informasjonen. Uenighet er ikke et problem. Uenighet er interessant informasjon som tvinger oss til å gå tilbake til hva vi faktisk observerte. Den samme mekanismen brukes i anbefalinger for strukturerte seleksjonsprosesser nettopp for å redusere påvirkning mellom observatørene.

Målet er ikke at alle skal mene det samme, men at den endelige vurderingen skal kunne forklares med relevant informasjon.

Gruppeøvelser kan fungere, men de kan også bli ganske ..rare

Tradisjonelle vurderingssentre bruker ofte gruppeoppgaver hvor flere kandidater skal løse en oppgave sammen. Det kan gi verdifull informasjon om samarbeid, kommunikasjon og påvirkning, men metoden har en åpenbar utfordring. Kandidatene opplever det samtidig som en konkurransesituasjon.

Da oppstår en kunstig situasjon. Skal kandidaten være en god lagspiller eller sørge for å bli sett av observatørene? Den som snakker mest kan fremstå mer aktiv, mens kandidaten som lytter, strukturerer gruppens arbeid eller hjelper andre til å bidra kan være den som faktisk skaper mest verdi. Dessuten vil kandidatene få forskjellige situasjoner avhengig av hvem de tilfeldigvis havner i gruppe med.

Vi bruker derfor ofte et mer kontrollert alternativ. Trente og forberedte markører får roller i øvelsen. De vet hvilken informasjon de skal gi, hvordan de skal reagere og hvilke utfordringer de skal introdusere. Dermed kan kandidatene møte tilnærmet samme situasjon, og vi får et bedre grunnlag for sammenligning.

En gruppeøvelse med flere kandidater kan fortsatt brukes. Men kandidatene må vite hva de går inn i, samtykke til gjennomføringen og forstå hva som vurderes. Som med resten av vurderingssenteret må metoden brukes fordi den gir nødvendig informasjon, ikke fordi «assessment center pleier å ha gruppeoppgaver».

Refleksjonen etterpå kan avsløre mer enn selve øvelsen

Når selve oppgaven er ferdig, er vi ikke nødvendigvis ferdige med vurderingen. En kort refleksjonssamtale kan gi svært verdifull informasjon.

Hvorfor valgte du å gjøre dette først? Hva var du mest usikker på? Hvilken informasjon savnet du? Var det noe du bevisst valgte å ikke gjøre? Hva ville du gjort annerledes dersom du fikk en time til? Hvilken risiko mente du var størst?

Slike spørsmål gir kandidaten anledning til å vise hva som lå bak handlingene. Dette er viktig fordi to kandidater kan gjøre omtrent det samme av helt forskjellige grunner. Den ene har foretatt et bevisst valg etter å ha vurdert flere alternativer. Den andre landet på samme løsning mer tilfeldig. Sluttproduktet ser likt ut, men beslutningsprosessen er svært forskjellig.

Refleksjonen må imidlertid ikke brukes til å bortforklare alt som skjedde. Observasjonen står fortsatt. Kandidaten får bare anledning til å gi oss mer informasjon om den.

Vurderingssenter er ikke automatisk en god metode

Det er fristende å omtale vurderingssenter som en slags gullstandard i rekruttering. Så enkelt viser forskningen at det ikke er.

Det finnes støtte for at helhetlige vurderinger fra godt gjennomførte vurderingssenter kan si noe om senere prestasjon, samtidig som nyere faglige oppsummeringer peker på betydelige utfordringer ved enkelte tradisjonelle kompetansebaserte vurderingsformer. Arbeidsprøver og realistiske ferdighetsoppgaver har samtidig en viktig plass fordi kandidaten faktisk får demonstrere jobbrelatert atferd.

For oss er dette et viktig poeng. Vi bruker ikke vurderingssenter fordi metoden har et fint navn og det oppleves som grundig. Vi tror på prinsippet om å bruke realistiske og relevante situasjoner for å hente inn informasjon vi faktisk trenger.

Et dårlig vurderingssenter kan skape en farlig illusjon av kvalitet. Det er mange mennesker i rommet, kandidaten gjennomfører avanserte oppgaver, det fylles ut skjemaer og til slutt kommer det en rapport. Det ser vitenskapelig ut. Men hvis øvelsene ikke bygger på jobbanalysen, vurderingskriteriene er uklare og observatørene mangler kompetanse, kan hele opplegget være lite mer enn strukturert synsing med dyr innpakning.

Det er en av grunnene til at vurderingssenter krever kompetanse.

De vanligste feilene er egentlig ganske enkle

Mange feil går igjen. Oppgaven er for generell og har svak sammenheng med jobben. Kandidaten vurderes på presentasjonsevne selv om dette er lite relevant for stillingen. Observatørene får diffuse kriterier som «robust», «strategisk» og «god leder», uten at noen har definert hvilken konkret atferd ordene beskriver. Det legges for stor vekt på sluttresultatet og for lite på hvordan kandidaten kom frem dit. Én dominerende observatør påvirker hele vurderingsteamet. Eller vurderingssenteret blir så omfattende at arbeidsgiveren bruker enorme ressurser og kandidaten en hel dag på å undersøke forhold som kunne vært avklart gjennom en enkel arbeidsprøve på 45 minutter.

Det motsatte skjer også. Virksomheten har identifisert noen kritiske ferdigheter som enkelt kunne vært undersøkt i praksis, men hopper over hele steget fordi intervjuet «føltes veldig bra». Det er vanskeligere å forsvare...

Hvis en ferdighet er avgjørende for om kandidaten vil lykkes, og vi på en rimelig og relevant måte kan undersøke ferdigheten før ansettelsen, hvorfor skulle vi vente til prøvetiden med å finne ut om kandidaten faktisk behersker den?

Prøvetiden skal ikke være seleksjonsmetoden

Noen ganger hører vi argumentet om at «vi finner jo ut om det fungerer i prøvetiden». Det er etter vårt syn en dårlig rekrutteringsstrategi.

Selvfølgelig kan ingen seleksjonsprosess garantere at en ansettelse lykkes. Mennesker er komplekse, organisasjoner endrer seg og enkelte forhold kan først observeres etter at kandidaten faktisk har begynt i jobben. Det vil alltid finnes risiko.

Men prøvetid er ikke en unnskyldning for å la være å undersøke det som faktisk kunne vært undersøkt på forhånd. Når medarbeideren har begynt, har både arbeidstakeren og arbeidsgiveren investert betydelig. Den nye ansatte har kanskje sagt opp en trygg stilling. Teamet har brukt tid på opplæring. Kunden har blitt introdusert for den nye medarbeideren. Arbeidsoppgaver er overført og forventninger er etablert. Dersom man først da oppdager en grunnleggende svakhet som enkelt kunne vært avdekket gjennom en relevant arbeidsprøve, har rekrutteringsprosessen sviktet.

I Norge gir arbeidsmiljøloven et særskilt oppsigelsesvern også i avtalt prøvetid. En oppsigelse etter prøvetidsbestemmelsen må være begrunnet i arbeidstakerens tilpasning til arbeidet, faglige dyktighet eller pålitelighet. Prøvetiden er derfor ikke en risikofri angrefrist arbeidsgiveren kan bruke i stedet for en grundig seleksjon.

Oppsigelse i prøvetiden kan være nødvendig. Men det bør være en nødløsning, ikke en planlagt del av rekrutteringsmetoden.

Åpenhet gjelder også når kandidaten ikke får jobben

Et vurderingssenter kan oppleves krevende. Kandidaten vet at flere personer observerer hvordan han eller hun løser en oppgave, reagerer under press eller håndterer andre mennesker. Nettopp derfor må vi være tydelige på rammene og behandle kandidaten ordentlig gjennom hele prosessen.

Kandidaten bør vite hvorfor vurderingssenter brukes, hvor lang tid det vil ta, hvilken type situasjon vedkommende kan forvente og hvordan informasjonen skal brukes. Det betyr ikke at kandidaten skal få vite alle utfordringene eller nøyaktig hvilken atferd observatørene ønsker å fremkalle. Men det skal ikke være et bakholdsangrep.

Og når vurderingen er gjennomført, bør kandidaten få relevant tilbakemelding. En kandidat som har investert betydelig tid og utsatt seg for en omfattende vurdering fortjener mer enn «vi har valgt å gå videre med en annen kandidat». Profesjonelle retningslinjer trekker også frem verdien av kvalifisert feedback etter bruk av vurderingssenter.

Dette er ikke bare kandidatomsorg. Det påvirker arbeidsgiverens omdømme. Kandidaten som ikke fikk jobben kan være kunde, samarbeidspartner, fremtidig kandidat eller personen som anbefaler virksomheten til en annen om fem år.

Fra det kandidaten forteller til det kandidaten faktisk gjør

Gjennom de første seks stegene i ASASO™ har vi gradvis redusert usikkerheten. Vi har forstått rollen, funnet kandidatene, sortert informasjon, undersøkt relevante egenskaper og snakket grundig med dem. Vurderingssenteret tilfører en ny type informasjon fordi vi får observere kandidaten i handling.

Det betyr ikke at vurderingssenteret alene gir svaret. En kandidat kan ha en dårlig dag. En kunstig øvelse vil aldri være identisk med virkeligheten. En observatør kan misforstå det som skjer. Derfor skal heller ikke dette steget brukes isolert.

ASASO™ bygger på at informasjon samles fra flere kilder og vurderes i sammenheng.

Forskjellen er at vi nå har gått fra «fortell meg hvordan du ville gjort det» til «vis meg hvordan du angriper dette». Det kan være en ganske viktig forskjell.

Kort oppsummert

Vurderingssenter handler ikke om å gjøre rekrutteringen større, dyrere eller mer imponerende. Det handler om å redusere avstanden mellom det vi tror kandidaten kan og det vi faktisk har sett kandidaten gjøre.

Det kan være én enkel arbeidsprøve eller et omfattende opplegg med flere øvelser og observatører. Omfanget må tilpasses rollen, risikoen og hva vi fortsatt trenger å finne ut. Oppgavene må bygge direkte på jobbanalysen, ligne reelle arbeidssituasjoner og være utformet slik at relevant atferd kan observeres. Prosessen kandidaten bruker for å løse oppgaven er ofte viktigere enn sluttproduktet, og refleksjonen etterpå hjelper oss å forstå hvorfor kandidaten handlet som vedkommende gjorde.

Samtidig må kandidaten behandles med respekt. Vurderingssenter er en belastning og skal ha en hensikt. Kandidaten skal forstå hvorfor det gjennomføres, samtykke til å delta og ikke brukes som gratis arbeidskraft. Vi skal bruke akkurat nok ressurser til å få et bedre beslutningsgrunnlag, ikke arrangere et show.

For dersom vi kan undersøke en kritisk ferdighet før vi ansetter, er det vanskelig å forsvare at vi venter til prøvetiden med å finne ut om kandidaten faktisk behersker den.

Neste steg: Bakgrunnssjekk

Etter vurderingssenteret har vi kommet svært langt i forståelsen av kandidaten. Vi har informasjon fra CV og screening, digitale verktøy, intervju og praktiske observasjoner. Vi har hørt hva kandidaten sier og sett hvordan vedkommende arbeider.

Men én viktig oppgave gjenstår før vi kan stole på at bildet er komplett.

Vi må undersøke om informasjonen stemmer.

I steg 8 av ASASO™ går vi derfor videre til bakgrunnssjekk. Da handler det om å verifisere relevant informasjon, undersøke tidligere erfaringer og hente inn informasjon fra kilder som kan bekrefte, nyansere eller utfordre bildet vi har bygget gjennom resten av prosessen. Også dette må gjøres strukturert, forholdsmessig og med respekt for kandidaten.

Dette lærer du i ASASO™ sertifiseringen

Denne artikkelen gir en innføring i tankegangen bak vurderingssenter som del av en helhetlig seleksjonsprosess. I ASASO™ sertifiseringen arbeider vi praktisk med hvordan relevante arbeidsprøver og vurderingsøvelser utvikles fra jobbanalysen, hvordan observatører forberedes og hvordan informasjonen brukes sammen med resten av beslutningsgrunnlaget.

Du lærer blant annet hvordan du bygger realistiske oppgaver fra konkrete krav i jobbanalysen, velger riktig omfang ut fra rolle og risiko, definerer observerbar atferd og tydelige vurderingskriterier, forbereder observatører og markører, gjennomfører individuelle vurderinger før observatørteamet sammenstiller informasjonen, bruker refleksjon etter øvelsene for å forstå kandidatens valg og gjennomfører vurderingssenter på en måte som både styrker beslutningsgrunnlaget og ivaretar kandidaten.