Robuste organisasjoner bygges av mennesker som tar ansvar

Når vi snakker om ledelse, handler samtalen ofte om hva lederen skal gjøre. Vi diskuterer kommunikasjon, motivasjon, strategi, beslutninger og kultur. Alt dette er vil alltid være viktig. Samtidig har vi i TEAM NORSO flere ganger sett og erfart at ingen organisasjon blir robust dersom alt ansvar ender hos lederen.

Den mest robuste organisasjonen er ikke den som har den flinkeste lederen, men heller den hvor flest mulig ansatte tar ansvar, og spesielt når ingen ber dem om det og ingen ser at de gjør det.

Dette er en av de største forskjellene mellom organisasjoner som presterer godt over tid og organisasjoner som stadig blir sårbare når belastningen øker. Når tempoet blir høyt, når uforutsette hendelser oppstår, f. eks når ansatte slutter, er det kulturen som avgjør om organisasjonen fortsetter å levere eller begynner å vakle. Kulturen avgjøres igjen av hvordan mennesker velger å opptre overfor jobben og hverandre i hverdagen.

En leder kan sette retningen, men organisasjonen beveger seg først når flere bidrar.

Ansvar kan ikke delegeres

En vanlig misforståelse hos mange i arbeidslivet er at ansvar kan delegeres. I realiteten er det oppgaver som kan delegeres. Ansvar må tas og eies.

Lederen kan fordele arbeidsoppgaver, definere roller og etablere rutiner. Likevel er det du, den enkelte, som hver dag velger hvordan oppgavene skal løses. Skal jeg gjøre akkurat det som står i stillingsbeskrivelsen, eller skal jeg bidra litt ekstra dersom jeg ser at en kollega trenger hjelp? Skal jeg si ifra når jeg oppdager en risiko, eller håpe at noen andre tar tak i den? Skal jeg komme med forslag til forbedringer, eller tenke at dette ikke er mitt ansvar?

Disse vurderingene og valgene skjer mange ganger hver eneste dag, og til sammen former de kulturen langt mer enn strategidokumenter noen gang til gjøre.

Tenk på en kollega som oppdager at en kunde har fått feil informasjon. Personen kunne valgt å tenke at dette er en annen avdelings ansvar. I stedet tar vedkommende en telefon, retter opp feilen og informerer kollegaene slik at det ikke skjer igjen. Ingen ba om det. Likevel bidrar handlingen til bedre kvalitet, bedre samarbeid og større tillit. Det du trenger for å bygge robuste organisasjoner.

Lederen setter rammene, mens de ansatte skaper kulturen.

Ledere har stor påvirkning på kulturen, men de eier den ikke alene. Kultur oppstår mellom alle ansatte i organisasjonen. Det er lett å tenke at kultur handler om verdiene som henger på veggen eller fine formuleringer i en personalhåndbok. I virkeligheten skapes kultur gjennom tusenvis av små handlinger hver dag hele året. Hvordan møter vi nye kollegaer? Hvordan snakker vi om mennesker som ikke er til stede? Hvordan reagerer vi når noen gjør en feil? Hvem tar initiativ når noe må løses?

En leder kan oppfordre ansatte til å være åpne, men dersom kollegaene møter innspill med himling med øynene eller kommentarer som "slik har vi alltid gjort det", vil de fleste raskt slutte å komme med forslag. På samme måte hjelper det lite å snakke om samarbeid dersom enkeltpersoner og enkeltavdelinger beskytter egne interesser fremfor organisasjonens felles mål.

Robuste organisasjoner kjennetegnes av at mennesker opplever et gjensidig ansvar. De vet at deres egen innsats påvirker hvordan kollegaene lykkes, og de forstår at organisasjonens resultater aldri blir bedre enn summen av alle de små handlingene som skjer hver dag.

Ansvar handler også om mot

Å ta ansvar handler ikke bare om å gjøre arbeidsoppgavene sine. Det handler også om å tørre å gjøre det som kan oppleves ubehagelig. Det kan være å si ifra om en sikkerhetsrisiko som har oppstått, eller å gi en kollega en ærlig tilbakemelding. Det kan være å innrømme egne feil før noen andre oppdager dem, og det kan være å be om hjelp når arbeidsbelastningen blir for stor.

Dette krever mot fra den ansatte, og derfor blir psykologisk trygghet en avgjørende del av robust ledelse og robuste organisasjoner. Dersom de ansatte er redde for konsekvensene av å si ifra, vil de tie. Da mister organisasjonen verdifull informasjon. Feil vokser seg større, konflikter utvikler seg i det skjulte og risiko øker uten at ledelsen oppdager det før det er for sent.

En erfaren prosjektleder fortalte en gang at de største feilene han hadde opplevd aldri skyldtes manglende kompetanse. De skyldtes at noen visste om problemet, men unnlot å si ifra fordi de var usikre på hvordan det ville bli mottatt. Den historien går igjen i mange virksomheter.

Gjensidig ansvar skaper robuste team

Mange ledere spør hvordan de kan få ansatte til å ta mer ansvar. Spørsmålet er viktig, og på veien din bør vi stille et annet spørsmål først: Har vi bygget en kultur som gjør det naturlig å ta ansvar?

Dersom de ansatte opplever at initiativ blir ignorert, at feil blir straffet eller at enkelte slipper unna mens andre alltid må rydde opp, vil engasjementet og initiativ gradvis forsvinne. De fleste tilpasser seg kulturen de er en del av.

Se for deg to ulike team:

I det første teamet avslutter alle arbeidsdagen når klokken blir fire, selv om en kollega står alene med en viktig leveranse. Ingen spør om hjelp trengs, fordi alle tenker at de har gjort sitt.

I det andre teamet ser en kollega at en annen begynner å komme bakpå. Uten å bli bedt om det tilbyr vedkommende hjelp slik at teamet lykkes sammen.

Forskjellen handler ikke først og fremst om personligheten til den enkelte, om de er gode eller dårlige mennesker, den handler om kultur og det å ta ansvar utover det som er din plikt.

Lederens viktigste oppgave er å gjøre seg mindre viktig

Dette kan høres paradoksalt ut, men de beste lederne bygger organisasjoner som fungerer godt også når de selv ikke er til stede. Du skal alltid trene din erstatter. Dette kan være hele organisasjonen som stepper inn når du som leder ikke er tilstede.

Når ansatte tar eierskap til oppgavene sine, hjelper hverandre, deler kunnskap og løser problemer som dukker opp uten å vente på detaljerte instrukser, blir organisasjonen både mer robust og mer tilpasningsdyktig. Beslutninger tas nærmere utfordringene, tempoet øker og kvaliteten blir ofte bedre. Det blir mulig å se innovasjon og hverdagen og nye løsninger.

Dette betyr ikke at lederen blir mindre viktig, og at målet er at ingen skal lede. Tvert imot. Lederens rolle blir mer rendyrket ledelse, som for mange vil være å utvikle mennesker, bygge tillit, skape tydelige rammer og sørge for at alle forstår retningen organisasjonen skal bevege seg i.

Når disse rammene er på plass, får vi mennesker muligheten til å bruke kompetansen vår fullt ut.

Robusthet bygges i hverdagen

Robuste organisasjoner oppstår ikke gjennom en enkelt samling på et hotell, et kurs med felles lunsj eller en inspirerende foredrag på en lederkonferanse. De bygges gjennom handlingene som gjentas hver eneste dag av alle ansatte.

Hver gang noen deler kunnskap i stedet for å holde den for seg selv, blir organisasjonen litt sterkere. Hver gang en kollega tilbyr hjelp før noen ber om det, øker robustheten. Hver gang en leder lytter og forstår før han eller hun konkluderer, styrkes tilliten. Hver gang noen sier ifra om en risiko, lærer av en feil eller tar ansvar for en utfordring som egentlig kunne vært overlatt til andre, utvikles kulturen i riktig retning.

Robust ledelse handler derfor om langt mer enn lederens egne prestasjoner. Den handler om å skape en organisasjon hvor mennesker ønsker å ta ansvar, ikke fordi de må, men fordi de opplever at de er en viktig del av noe større enn seg selv.

For når medlemmene i organisasjonen tar ansvar for målet de har, for kollegaene sine og for kulturen de er en del av, blir organisasjonen langt bedre rustet til å møte både hverdagens utfordringer og usikkerheten som venter i morgen.

Det er slik robuste organisasjoner bygges.

•••

Alle organisasjoner har en kultur. Spørsmålet er om den utvikles bevisst eller tilfeldig. Dersom du ønsker å utforske hvordan dere kan bygge en sterkere kultur med gjensidig ansvar, tillit og robusthet i organisasjoen, tar vi en uforpliktende prat og ser om vi kan samarbeide på noen måte.