Når ledere snakker mer enn de gjennomfører

De fleste organisasjoner har ingen mangel på gode ideer, strategier, planer, målsettinger eller ambisjoner. Tvert imot. Mange arbeidsplasser bruker betydelige ressurser på ledermøter, workshops, utviklingsprosjekter, handlingsplaner og forbedringsarbeid. Likevel opplever mange ansatte at lite egentlig endrer seg "nede på gulvet". De samme utfordringene diskuteres år etter år. De samme tiltakene kommer tilbake i nye innpakninger. Nye planer og tiltak blir presentert før de gamle er fullført.

Dette er et paradoks som mange ledere kjenner seg igjen i. Organisasjonen er full av aktivitet, men mangler fremdrift. Det snakkes mye om hva som skal gjøres, men mindre om hvem som faktisk skal gjøre det. Resultatet er ofte frustrasjon, synkende motivasjon og en opplevelse av at ordene mister verdi.

For ansatte er det sjelden mangel på informasjon som skaper usikkerhet. Problemet oppstår først når det blir for stor avstand mellom det som blir sagt og det som faktisk skjer. Når organisasjonen gjentatte ganger lover forbedringer uten at de materialiserer seg i praksis, svekkes tilliten. Etter hvert slutter vi å lytte til nye tanker og ideer fordi de forventer at også disse vil forsvinne uten reell oppfølging.

Når gode intensjoner blir en belastning

De fleste ledere ønsker å skape utvikling og å forbedre arbeidsmiljøet. Dette ved å øke kvaliteten i alle ledd, styrke samarbeidet på alle nivåer og skape bedre resultater for alle. Problemet oppstår når organisasjonen blir flinkere til å planlegge enn til å gjennomføre.

I mange virksomheter kan man observere et mønster hvor stadig nye prosjekter blir startet før eksisterende tiltak er ferdigstilt. En ledergruppe kan for eksempel identifisere behov for bedre samarbeid mellom avdelinger. Det gjennomføres møter, det lages presentasjoner og det etableres arbeidsgrupper. Alle er enige om at temaet er viktig. Seks måneder senere er utfordringen fortsatt den samme, mens oppmerksomheten har flyttet seg til et nytt prosjekt.

For ansatte kan dette oppleves som vanskelig. Ikke fordi endring er galt i seg selv, men fordi forventningene stadig øker uten at organisasjonen klarer å skape tydelig retning. Mange opplever å bli involvert i prosesser som aldri fører frem, og over tid skaper dette slitasje og en følelse av at innsatsen ikke har betydning. Vi opplever aldri mestring og mening i det vi gjør.

Hvorfor blir det slik?

En vanlig årsak er at vi undervurderer hvor krevende en gjennomføring faktisk er. Det er langt enklere å bli enige om en strategi enn å endre atferd i hverdagen. Det er enklere å definere verdier enn å leve etter dem når arbeidspresset øker. Det er enklere å diskutere kultur enn å gjøre de små handlingene som bygger kultur over tid i praksis.

En annen årsak er at mange organisasjoner belønner synlighet mer enn gjennomføring. Mennesker som er flinke til å presentere ideer, lede møter og formulere planer får ofte stor oppmerksomhet. Samtidig er det ikke alltid de samme menneskene som følger opp detaljene, håndterer motstanden og sikrer at tiltak faktisk blir gjennomført.

I tillegg kommer frykten for å prioritere. Mange ledere ønsker å si ja til alt som virker viktig. Resultatet blir at organisasjonen forsøker å løse ti utfordringer samtidig, og når oppmerksomheten spres i for mange retninger, reduseres evnen til å skape resultater på noen av dem.

...mange organisasjoner belønner synlighet mer enn gjennomføring.

Kultur bygges av det vi gjør, ikke det vi sier

I TEAM NORSO møter vi mange organisasjoner som ønsker å styrke kulturen sin. Det første spørsmålet vi ofte stiller er enkelt:

Hvordan ser kulturen deres ut i praksis?

Svaret finnes sjelden i strategidokumentene eller verdiplakatene på veggen. Kulturen viser seg gjennom handlingene som gjentas hver dag. Den viser seg i hvordan mennesker samarbeider når det blir travelt, hvordan ledere følger opp det de har lovet. Den viser seg i hvilke handlinger som blir belønnet, og hvilke som blir ignorert.

Hvis en organisasjon sier at samarbeid er viktig, men samtidig belønner individuelle prestasjoner, vil de ansatte raskt forstå hva som egentlig forventes. Hvis ledelsen snakker om psykologisk trygghet, men reagerer negativt når noen utfordrer etablerte sannheter, vil kollegaene raskt innrette seg etter dette.

Ansatte følger ikke først og fremst det ledere sier. De følger det ledere gjør.

Kulturen viser seg gjennom handlingene som gjentas hver dag.

Fra aktivitet til fremdrift

Noe av det viktigste ledere kan gjøre er å skille mellom aktivitet og fremdrift. Aktivitet skaper ofte en følelse av produktivitet. Kalenderen er full, e-postene sendes og møtene står i kø. Fremdrift handler derimot om at dere faktisk beveger dere nærmere målene deres.

Et praktisk eksempel kan være et ledermøte. Mange møter avsluttes med gode diskusjoner og stor enighet. Likevel kommer de samme sakene tilbake neste måned fordi ingen har fått et tydelig ansvar eller en konkret frist. Møtet skapte aktivitet, men ikke fremdrift.

Ledere som lykkes med gjennomføring er ofte opptatt av noen få enkle spørsmål:

• Hva skal gjøres?

• Hvem har ansvaret?

• Når skal det være ferdig?

• Hvordan skal vi følge opp?

Disse spørsmålene virker enkle, men de representerer ofte forskjellen mellom gode intensjoner og faktiske resultater.

Robuste organisasjoner gjennomfører

Robuste organisasjoner er ikke nødvendigvis de som har de beste planene. Det er de som klarer å omsette planer til handling over tid. De klarer å holde fokus når nye initiativer dukker opp fra høyre og venstre. De tør å prioritere, følger opp, lære av sine feil, og fortsette arbeidet selv når entusiasmen fra oppstarten har lagt seg.

Det samme gjelder ledere. De mest pålitelige lederne er sjelden de som holder de lengste talene eller lager de mest imponerende presentasjonene. De er lederne som gjør det de sier de skal gjøre. De som følger opp kollegaene sine, tar beslutninger når det er nødvendig, og viser tydelig retning gjennom handling.

Når ord og handling henger sammen, skapes tillit. Når tilliten vokser, øker motivasjonen. Når motivasjonen øker, styrkes robustheten i både team og organisasjon.

Til syvende og sist er det derfor ikke planene som avgjør om en organisasjon lykkes, men evnen til å gå fra godt sagt til godt gjort.

Når motivasjonen øker, styrkes robustheten i både team og organisasjon.